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Esta primeira fase, que trabalha com competências essenciais e com competências essenciais futuras, é crucial para que haja o compartilhamento de quais são essas competências, especialmente entre os gerentes seniores e, por conseguinte, para que possam ser ativamente „administradas‟. Para tanto, afirmam Hamel & Prahalad (1995), é preciso que um grande grupo seja envolvido, e que este grupo seja dividido em várias equipes, com representantes das diversas áreas da organização, para que a diversidade de visões garanta a melhor descrição possível das competências essenciais.

A primeira tarefa destas equipes, afirmam os autores, é fazer um “levantamento” das competências para, posteriormente, se chegar a um acordo, no grande grupo, com relação à identificação dessas competências como essenciais, conseguindo-se aplicar o teste do “valor percebido pelo cliente” à lista de competências.

Nesta fase é importante não só chegar à identificação das competências essenciais, mas também dos elementos ou habilidades que contribuem para cada uma delas (HAMEL & PRAHALAD, 1995).

A Drhomos Consultoria Empresarial (2007), a partir da compreensão e aplicação do modelo de Hamel & Prahalad (1995), apresenta na figura 6, as cinco sub-fases que compõem a fase 1, de identificação das competências essenciais.

Figura 6 – Sub-fases para identificação das competências essenciais

Fonte: adaptado de Dhromos Consultoria Empresarial (2007)

Sub-fases 1 e 2 – Workshops e entrevistas internos para identificação das candidatas a competências essenciais e de seus elementos: para se determinar a clareza da

organização em relação às suas competências essenciais, além do grau de consenso que ela atribui a essa descrição.

Essas sub-fases consistem no levantamento de informações internas que pode ser realizado por meio de workshops e entrevistas. As entrevistas normalmente são realizadas com as lideranças, e os workshops com a média gerência e pessoal operacional. Com base nas informações coletadas no ambiente interno, têm-se informações que possibilitam identificar uma série de candidatas a competências essenciais, ou o que Hamel & Prahalad denominam simplesmente de competências. Do resultado dos workshops e entrevistas, faz-se

Sub -f as e 4 Workshops Internos Entrevistas Externas Entrevistas Internas

Identificar as CCEs e seus elementos Identificar as CCEs e seus elementos Candidatas a Competências Essenciais e seus elementos Sub -f as e 3 Sub -f as e 5 Sub -f as e 2 Sub -f as e 1

Identificar Pontos Fortes e Melhorias

Validar as CCEs e seus elementos (percepção interna x externa) Candidatas a Competências Essenciais e seus elementos Testes de Validação Competências Essenciais

uma análise de convergência desses resultados, agrupando os semelhantes e renomeando outros, identificando, assim, as candidatas a competências essenciais (DHROMOS CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2007).

Hamel & Prahalad (1995) destacam que a maior parte dos gerentes seniores tem alguma noção “do que a empresa faz bem feito”, em contrapartida não tem clareza de quais elementos contribuem para a obtenção de cada uma delas. Portanto, apenas identificar as candidatas a competências essenciais não é suficiente, visto ser necessário que os gerentes seniores da organização participem ativamente dessa identificação, devendo chegar a um acordo com relação à relevância de cada uma delas.

Os autores afirmam que o processo para a identificação das candidatas a competências essenciais deverá ser original, criativo e compartilhado, não devendo adotar uma abordagem mecanicista baseada em um checklist, e tampouco ser concluído em algumas reuniões ou dias fora do local de trabalho. Em contrapartida, “necessita de muitas reuniões, debates acalorados, divergências freqüentes, idéias inesperadas e entusiasmo em relação às novas oportunidades potenciais” (HAMEL & PRAHALAD, 1995, p. 263).

Para cumprir as sub-fases 1 e 2, enfatizam os autores, é necessário um esforço substancial para dissociar as candidatas a competências essenciais dos produtos aos quais estão incorporadas; distinguir o essencial do não essencial; criar “rótulos” verdadeiramente descritivos; e compartilhar essa compreensão. Neste ponto, é de suma importância a identificação dos elementos que contribuem para cada uma dessas competências.

Hamel & Prahalad (1995), apesar de não deixarem claro quais seriam esses elementos, citam, ao longo do modelo, os termos habilidades, tecnologias e capacidades. Quando estes estudiosos definiram o termo competência essencial, denominaram esses elementos simplesmente de recursos (Prahalad & Hamel, 1990).

A partir da compreensão e aplicação do modelo de Hamel & Prahalad (1995), a Drhomos Consultoria Empresarial (2007) denomina esses elementos de SPTVAs, que advém de palavras no idioma inglês, que significam habilidades (S - skills), processos (P - process), tecnologias (T - technologies), valores (V - values) e ativos (A - assets), os quais são definidos da seguinte maneira:

 S - as habilidades (e experiências) consistem nas qualificações das pessoas que integram a organização e na definição de como elas podem contribuir para as competências essenciais;

 P - os processos (chave, operacionais e de gestão), determinam com que eficiência as competências essenciais podem ser aplicadas;

 T - as tecnologias (e sistemas) existentes são indicadores importantes de quais são as competências essenciais da organização;

 V - os valores (e normas e comportamentos) determinam a forma como a organização trabalha e faz uso das competências essenciais;

 A - os ativos tangíveis, como edifícios e equipamentos, e os ativos financeiros, ajudam a organização a alimentar as competências essenciais e a competir de uma forma mais eficaz. Já os ativos intangíveis, como conhecimento e marca, são indicadores de vantagem competitiva para a organização.

Retomando o conceito de competências essenciais de Prahalad & Hamel (1990), é possível afirmar que esses SPTVAs são importantes de serem identificados tendo em vista que uma competência essencial é a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos (elementos), a fim de oferecer reais benefícios ao cliente, ser difícil de imitar e dar acesso a diferentes mercados.

A partir do conceito de Prahalad & Hamel (1990), a descrição das candidatas a competências essenciais, sub-fases 1 e 2, afirma a Dhromos Consultoria Empresarial (2007), além de conter os elementos que as compõem, deve abordar:

 o diferencial competitivo que esta candidata à competência essencial traz para a organização em relação a sua indústria;

 os benefícios que esta candidata à competência essencial traz para que o cliente;  os benefícios de custo que esta candidata à competência essencial traz para a

organização.

Após o cumprimento das duas primeiras sub-fases, identificam-se as candidatas a competências essenciais, o diferencial competitivo e os benefícios que tais candidatas podem trazer para a organização e para o cliente, além dos SPTVAs a ela associados, que seriam os elementos das candidatas à competência essencial.

Sub-fase 3: Hamel & Prahalad (1995) afirmam que além dessa parte interna, sub-

fases anteriores, é importante também que as candidatas a competências essenciais sejam testadas junto aos clientes, para que possa ser verificado o valor percebido por estes em relação às candidatas a competências essenciais identificadas.

Esta coleta de informações do ambiente externo, realizada por meio de entrevistas, serve como subsídio para a definição dos pontos fortes da organização ou daqueles que devem ser melhorados – pontos fracos (DHROMOS CONSULTORIA EMPRESARIAL, 2007).

Sub-fase 4: consiste na validação das candidatas a competências essenciais

identificadas nas sub-etapas 1 e 2, a partir do cruzamento das informações provenientes dos dois ambientes, o interno e o externo.

Sub-fase 5: na visão da Dhromos Consultoria Empresarial (2007), para uma efetiva

validação, a que foi realizada na sub-etapa anterior, deve passar por uma nova avaliação, chamada de teste de validação, composto por:

 teste de valor ao cliente – visa identificar se a candidata à competência essencial gera uma contribuição desproporcional ao valor percebido pelo consumidor e ainda um benefício de custo significativo para a organização;

 teste de defensabilidade/sustentação – visa identificar se os competidores da indústria demandariam muito tempo e recursos para replicar ou alcançar a mesma candidata à competência essencial;

 teste de diferenciação – visa identificar se a candidata à competência essencial é um fator importante de competitividade para a organização, no sentido de ser a organização, em sua indústria, uma das poucas a possuir tal CCE;

 teste de alavancagem e criticidade – visa identificar se tal candidata à competência essencial pode fazer com que a organização alavanque novos produtos e também se esta CCE é crítica para a posição futura na indústria.

Concluída esta última sub-fase, e após as candidatas terem passado por todos os testes, estão identificadas as competências essenciais; e também definidas as novas competências essenciais (CEFs), ou melhor, aquelas candidatas que não passaram por todos os testes, mas que foram escolhidas para serem desenvolvidas na fase 3.