Quantidade substancial de pesquisa e publicações tem sido dedicada ao tema estratégia de operações. Dangayach e Deshmukh (2001) elencam 260 publicações em veículos acadêmicos
de primeira linha. Não obstante, existem evidências de que esse conhecimento tem sido pouco aplicado na prática gestional das organizações.
Platts e Gregory (1992) afirmam que muitas empresas ainda não têm uma estratégia explícita para a manufatura e todos os sinais são de que elas não saberiam como agir para estabelecer uma estratégia, mesmo que desejassem ter uma. Skinner mais recentemente (1996) aponta ser mínima a porcentagem das operações que realmente adotam a abordagem da estratégia de operações no seu gerenciamento. Skinner (op. cit.) é ainda bastante incisivo ao afirmar que as operações de manufatura, por exemplo, continuam a ser gerenciadas mais ou menos da mesma forma que o eram nos últimos 50 anos – as decisões tomadas são parciais; com objetivos e sistemas de medidas de curto prazo; tentando a otimização em todas as dimensões; utilizando uma gestão do tipo comando-controle para a força de trabalho; com foco principal
na redução dos custos e na produtividade. Os gestores continuam “comprando” recomendações de acadêmicos e consultores da forma como “saem da prateleira”: MRP,
CAD, CAM, TQC, JIT, FMS, CIM.
A nossa experiência na docência da gestão das operações nos últimos 5 anos em cursos de MBA, normalmente freqüentados por uma quantidade considerável de executivos graduados em engenharia e administração de empresas, e na consultoria no mesmo campo, aponta para evidências semelhantes. Como exemplos, nossa experiência mostra que os executivos têm a tendência de priorizar, nas decisões de operação, os critérios custo e produtividade sem uma análise prévia da importância estratégica relativa desses critérios; quando expostos a situações de trade-off entre dois critérios de desempenho tendem optar pela melhoria simultânea de ambos ou a priorizar um deles sem, no entanto, verificar a viabilidade operacional da melhoria simultânea ou a coerência estratégica da priorização; demonstram dificuldade em identificar quais os impactos que as decisões nas operações têm sobre a estratégia do negócio; de forma reversa, têm dificuldade em relacionar quais decisões na operação seriam mais convenientes a uma estratégia de negócio específica; via de regra, defendem as decisões de focalização das operações, mas tendem a revertê-las, independentemente da estratégia do negócio, quando estas são confrontadas com as suas conseqüências (como a diminuição dos índices de utilização dos recursos, por exemplo). Este assunto será abordado em mais detalhe no Capítulo 4, que trata da Pesquisa de campo.
Embora a abordagem top-down para a formação da estratégia de manufatura não seja a única defendida academicamente15 é, pelo menos em termos da quantidade de publicações, teorias e
frameworks disponíveis, a predominante. As evidências indicadas por Skinner (1996)
apontam para uma situação onde parte predominante dos acadêmicos de um campo do conhecimento concorda e recomenda uma abordagem teórica que não é praticada por parte relevante dos gestores. Essa situação, por si só, constitui numa preocupação acadêmica relevante. São escassas, no entanto, as pesquisas que buscam avaliar a adoção, por parte dos gestores, das abordagens para a estratégia de operações defendidas academicamente.
Tanto o conteúdo quanto o processo de formulação da estratégia têm sido enfocados, com a predominância do primeiro. Boyer et al. (2005) mostram que numa revisão cronológica dos artigos publicados a partir de 1992 sob o tema estratégia de operações no periódico
Production and Operations Management da “Production and Operations Management Society”, de 31 artigos, 29 focavam no conteúdo, enquanto oito focavam no processo, num
claro desbalanceamento que contribui para que as empresas continuem sub-servidas pela literatura em relação ao apoio que necessitam para implantar seus processos explícitos de estratégia de operações. Esta tese pretende contribuir para o fechamento desta lacuna da literatura, enfatizando o processo de formação e gestão de estratégias de manufatura, mais que seu conteúdo.
Nos capítulos que seguem, uma tentativa é feita de, considerando as contribuições conceituais da literatura e acrescentando elementos e particularidades identificados na análise profunda de quatro estudos de caso de empresas brasileiras de médio porte, desenvolver um quadro de referência estruturado que oriente essas empresas nos seus processos de formação e gestão de estratégias de manufatura. A seguir o método usado para atingir este objetivo é descrito.
15 Em contraposição ao processo top-down para a formação das estratégias, Mintzberg et al. (1998) defendem a
possibilidade de um processo bottom-up, afirmando que os pesquisadores descobriram que quando ocorria um redirecionamento estratégico importante, este raramente se originava de um esforço formal de planejamento e, de fato, muitas vezes nem mesmo ocorria nas salas da administração. Em vez disso, as estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (e algumas vezes de forma acidental ou por sorte, sem nenhuma consideração quanto às conseqüências estratégicas). Tomadas em conjunto, essas pequenas mudanças freqüentemente produziam grandes mudanças de direção. Outra abordagem é a representada pela adoção das melhores práticas (ou práticas de classe mundial) na gestão da manufatura, como descrita anteriormente neste capítulo. Embora esta abordagem, na prática, represente a não adoção de uma estratégia especificamente formulada para a manufatura de um negócio específico (pois a adoção de melhores práticas levaria todos os negócios concorrentes a adotarem uma estratégia comum para suas manufaturas), não deixa de ser uma forma de estabelecimento de padrões para as decisões da manufatura.