A abordagem para a formulação da estratégia de operações sugerida por Skinner (1969, 1974) e desenvolvida posteriormente como aqui resumido é basicamente top-down, fincada no alinhamento das decisões da operação aos objetivos estratégicos do negócio e na focalização das operações num conjunto limitado de tarefas e quase pressupondo um papel meramente reativo para a função de manufatura dentro das organizações industriais.
Wheelwright e Hayes (1985) avançam mais na análise do papel estratégico da manufatura ao propor um papel mais proativo para a manufatura. Foram bastante críticos quanto à negligência com que as organizações tratavam, à época, esse papel ao afirmarem que na prática, o desafio para os gestores é muito mais complexo do que é sugerido pela simples dicotomia entre pontos fortes e pontos fracos, numa alusão clara às correntes, vigentes à época, de formulação estratégica das organizações. Não existiria um fim único ao qual todas as funções de manufatura devessem servir. Tampouco o simples alinhamento das decisões estruturais e infra-estruturais em resposta às prioridades estratégicas deveria ser o objetivo da manufatura.
A manufatura poderia e deveria buscar desempenhar um papel proativo, antecipando a aquisição de competências às necessidades. Nessa busca, segundo o framework proposto pelos autores, as operações de manufatura necessariamente passariam por quatro estágios de desenvolvimento. O primeiro estágio (Estágio 1) seria o de neutralidade interna onde a manufatura representaria um potencial mínimo de efeitos negativos sobre o negócio; o segundo estágio (Estágio 2) seria o de neutralidade externa onde a manufatura procuraria não ser pior que as práticas usuais do mercado; no terceiro estágio (Estágio 3), o de apoio interno, a manufatura apoiaria adequadamente os outros setores, principalmente o marketing e, o quarto estágio (Estágio 4), seria o de apoio externo onde a manufatura se anteciparia às
14 Adotamos para este trabalho os conceitos utilizados por Mintzberg (1998). Nos processos top-down de
formação das estratégias, os padrões para as decisões são deliberados pela alta direção através de planejamento. Os processos bottom-up de formação das estratégias, por sua vez, são aqueles que resultam de decisões, tomadas uma-a-uma, e que acabam por resultar num padrão identificável para as decisões tomadas.
necessidades de novas práticas e tecnologias e efetivamente possibilitaria uma situação de competitividade baseada na manufatura.
Slack e Lewis (2008) consideram a estratégia de operações como o desenvolvimento da conciliação entre os requisitos de mercado e os recursos da operação. Os componentes da estratégia seriam o conteúdo e o processo de desenvolvimento. O conteúdo seria composto pelos elementos do processo de conciliação. Slack e Lewis (op. cit.) identificam, como elementos, o custo, a qualidade, a flexibilidade, a velocidade e a confiabilidade de entrega, sendo que cada um deles estaria relacionado externamente a fatores de competição específicos e, internamente, a critérios de desempenho específicos. Assim, por exemplo, o elemento qualidade poderia estar relacionado externamente a um fator de competição “ausência de
defeitos” e a um objetivo de desempenho “processo livre de erros”. Os objetivos para cada um
dos elementos seriam definidos pelo posicionamento pretendido no mercado, frente à concorrência e a conciliação seria obtida através de decisões coerentes por parte dos gestores nas várias áreas. O conteúdo da estratégia de manufatura seria, então, composto pela natureza e prioridades relativas dos vários objetivos de desempenho e, portanto, pela abordagem a ser adotada nas várias áreas de decisão.
O processo estratégico, por sua vez, definiria como a manufatura faria a conciliação entre os requisitos do mercado, em termos dos fatores competitivos, e as capacidades dos recursos, em termos dos objetivos de desempenho. Três níveis de análise são considerados: o nível de alinhamento, onde se define a adequação dos recursos aos requisitos de mercado; o nível de manutenção, onde se consideram as mudanças que ocorrem com o tempo, tanto no mercado quanto nas operações (pela aquisição de competências, por exemplo) e o nível de risco, onde se consideram os riscos dos desalinhamentos entre as capacidades dos recursos e os requisitos de mercado, devidos às incertezas futuras.
Conforme discutido anteriormente, a abordagem para a formulação da estratégia de manufatura sugerida por Skinner (1969, 1974) e desenvolvida posteriormente por muitos dos seus seguidores é basicamente top-down. Embora essa abordagem seja a predominante em termos de publicações, não é a única defendida academicamente.
Os modelos de RBV (Resouce-Based View), por exemplo, já citados neste capítulo, apresentam sustentação teórica para o entendimento do papel que a operação pode ter na
criação e na sustentação de vantagem competitiva para o negócio. Nesse modelo, a condição já citada das estratégias pretendidas (top-down) diferenciarem-se das estratégias realizadas não constitui por si um fator negativo. Pelo contrário, como conseqüência da realização das diversas atividades dentro das organizações, recursos valiosos se desenvolvem e contribuições valiosas poderão surgir e serem agregadas, modificando e complementando as estratégias pretendidas originais. Segundo Barney (1991), recursos valiosos (valorizados pelo mercado) e que detenham ainda as características de serem raros, imperfeitamente imitáveis e sem
substitutos, contribuem significativamente para a obtenção de vantagens competitivas
sustentáveis. Ainda conforme Barney (op. cit.), recursos desenvolvidos em condições históricas únicas e em ambientes socialmente complexos (como os desenvolvidos no curso das ações dentro das organizações), teriam entendimento ambíguo pelos concorrentes e seriam imitáveis somente de forma imperfeita e, portanto, seriam as fontes de vantagens competitivas mais importantes.
Em uma linha semelhante, Prahalad e Hamel (1990) introduziram o conceito de competência
central (core competence) para correlacionar esses valores intangíveis, cuja gênese está nas
próprias atividades dentro das organizações, aos desempenhos superiores. Segundo os autores, competências centrais são o aprendizado coletivo da organização, especialmente como dominar diversas habilidades produtivas e dominar múltiplas correntes de tecnologia; competências centrais dizem também respeito à organização do trabalho e à entrega de valor; competências centrais seriam ainda comunicação, envolvimento e um profundo compromisso com o trabalho através das fronteiras da organização; competências centrais não se depreciam com o tempo como os ativos; ao contrário, melhoram com o uso e com o compartilhamento.
É interessante, também, que são raros os trabalhos publicados na área de estratégia de
manufatura que adotam a “visão baseada em recursos” ou mesmo que a consideram
explicitamente. Talvez uma exceção seja Gagnon (1999), que discute o assunto, ainda em nível bastante incipiente.