Os primeiros modelos teóricos sobre avaliação de desempenho que se preocuparam em incluir fatores contextuais mantiveram o foco de análise no avaliador, relegando o avaliado para um plano mais secundário (Caetano, 1996; Gosselin et al., 1997). Só mais recentemente, os investigadores se começaram a preocupar em incluir as perceções e os comportamentos dos diferentes atores sociais implicados no processo de avaliação - avaliador, avaliado, colegas e
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outros envolvidos - dando importância crescente à validação social do processo de avaliação de desempenho (Caetano, 2008).
O tema das perceções dos colaboradores ganhou peso sobretudo a partir da década de 90 quando os estudos sobre políticas organizacionais se tornaram mais cognitivistas e como tal interessados em saber aquilo que os colaboradores pensam dos comportamentos políticos no seu local de trabalho bem como o impacto dessas perceções ao nível das atitudes no trabalho e consequente desempenho dos colaboradores (Vigoda-Gadot e Talmud, 2010). A importância de conhecermos e compreendermos as perceções dos colaboradores sobre as políticas organizacionais decorre do facto que os colaboradores agem de acordo com as suas perceções da realidade e não de acordo com a realidade em si, pelo que a mesma realidade tanto pode ser percecionada positiva como negativamente (Kacmar e Carlson, 1997).
São vários os autores (e.g. Bernardin e Beatty, 1984; Kleiman et al., 1987) que defendem que as perceções que os colaboradores têm do sistema de avaliação de desempenho condicionam largamente as suas atitudes e comportamentos face à organização sendo, no mínimo, tão importantes para o sucesso desse sistema quanto a sua fiabilidade ou validade. Esta postura representa uma clara rutura com todos os autores que até ao início da década de 80 se focaram na qualidade psicométrica dos instrumentos de avaliação como principal garante da eficácia do processo.
Embora as perceções dependam de muitos fatores de natureza individual, diversos autores (e.g. Salimaki e Jamsén, 2010) consideram que alguns comportamentos discricionários por parte dos gestores tendem a ser percecionados pelos colaboradores de modo mais negativo
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do que outros. Nomeadamente, inflacionar as avaliações para favorecer determinado colaborador (favoritismo) tende a ser percecionado de modo mais negativo do que a prática de compressão das avaliações ou a tendência central. Poon (2004) concluiu no estudo que realizou sobre as motivações que estão por detrás dos comportamentos políticos dos gestores que os avaliados tendem a reagir negativamente à instrumentalização da avaliação de desempenho apenas quando percecionam que os motivos subjacentes visam servir os interesses pessoais dos gestores e não os interesses dos colaboradores ou da organização.
A perceção de comportamentos políticos no líder pode ter resultados a três níveis: afetivo, cognitivo e do desempenho (Ammeter et al., 2002). No plano afetivo, os comportamentos do líder considerados inapropriados pelos colaboradores ou que envolvem quebras de confiança podem levar os colaboradores a reter ou distorcer informação ou a ter menos propensão para desenvolver comportamentos de cidadania organizacional. Pelo contrário, comportamentos políticos considerados apropriados, ou seja, que sejam congruentes com as normas e expectativas dos colaboradores, não só não diminuem a confiança no líder como até a podem aumentar. Ao nível cognitivo, os autores consideram que as teorias implícitas dos colaboradores sobre as características que um bom líder deve ter bem como, as atribuições que fazem sobre os motivos que estão por trás dos comportamentos políticos dos seus líderes, influenciam o modo como os colaboradores percecionam esses comportamentos. No que respeita ao desempenho, os mesmos autores referem estudos que apontam para uma relação negativa entre as perceções de comportamentos políticos dos avaliadores e o grau de eficácia que lhes atribuem e, entre as perceções de comportamentos políticos dos avaliadores e as avaliações que os colaboradores fazem do seu próprio desempenho.
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Ammeter et al. (2002) sugerem ainda que, no processo de avaliação de desempenho, a relação entre as perceções dos comportamentos políticos do avaliador e as classificações atribuídas aos colaboradores seria parcialmente moderada pela congruência de objetivos. Dado que, como já referido, tem vindo a ser sugerido mais recentemente que nem sempre os comportamentos políticos estão associados a perceções negativas dos gestores por parte dos colaboradores (e.g. Fedor et al., 2008; Poon, 2004), importa perceber quais as circunstâncias que fazem variar as perceções dos colaboradores. Os estudos na área da justiça organizacional têm fornecido um quadro explicativo para as diferenças ao nível da perceção da avaliação de desempenho e das atitudes dos colaboradores, baseado nas perceções de justiça organizacional (Erdogan, 2002). Atitudes por parte dos avaliadores que não tenham em consideração o interesse coletivo mas sirvam apenas os seus próprios interesses tendem a ser mal vistos pelos colaboradores que os associam a injustiças ou iniquidades (Vigoda-Gadot e Talmud, 2010). Um comportamento ser “bem visto” ou “mal visto” implica um juízo de valor sobre essa conduta. Neste sentido, os estudos no domínio da ética e moral podem trazer um importante contributo adicional para explicar as diferentes atitudes dos colaboradores face ao comportamento das chefias no processo de avaliação de desempenho, ou seja, podem explicar diferentes respostas face à organização consoante a apreciação ético-moral que os colaboradores fazem das motivações subjacentes aos comportamentos das chefias aquando da avaliação de desempenho. Uma vez que os líderes éticos são aqueles que seguem as normas e são motivados por interesses altruístas e não egoístas (Brown et al., 2005), podemos admitir que quando os colaboradores percecionam que os comportamentos de instrumentalização dos avaliadores servem apenas os seus interesses pessoais, percecionam esses comportamentos como não éticos o que tem reflexos negativos ao nível do comprometimento organizacional, dos comportamentos de
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cidadania organizacional e voz (Brown et al., 2005; Walumbwa e Schaubroeck, 2009). Torna- se assim relevante identificar não apenas as perceções dos avaliados sobre a instrumentalização das avaliações como também as perceções sobre o comportamento ético das chefias no contexto de avaliação.