Methods for validation of the design process and the verification process

A resistência à mudança é o processo pelo qual os indivíduos submetidos à mudança se comportam adversos a ela. A resistência à mudança é uma barreira, e cabe aos gerentes o desafio de vencê-la ou superá-la, para garantir a efetividade do processo na organização (DAFT, 2008; EVANS, 2007; CLARK, 1999; MINK, 1998).

As mudanças organizacionais desencadeiam diferentes tipos de reação por parte dos envolvidos. Essas reações variam desde a aceitação imediata à proposta, até à resistência completa (BRESSAN, 2001). A mudança envolve a desestabilização da zona de conforto dos indivíduos, o que implica em produzir nas pessoas a rejeição a novas formas de pensar, agir e se comportar na organização ou na vida (ARGYRIS, 1991; CAÑIZARES, 2001; KOTTER, 1997).

Tanto indivíduos quanto organizações podem resistir às mudanças (MARCH; SIMON, 1981). Assim, cabe aos gerentes buscar novas alternativas para gerir o processo, diminuindo a intensidade e a insegurança dos indivíduos em sua condução.

A resistência à mudança possui duas fontes: as individuais e as organizacionais. Embora ambas as fontes se sobreponham durante a implementação da mudança, neste texto trataremos de cada uma delas separadamente.

a) Resistência individual

Os indivíduos resistem à mudança devido a suas necessidades, percepções, realidades, desejos e personalidades. Muito embora os fatores desencadeantes da resistência variem em grau e intensidade de indivíduo para indivíduo, eles podem ser resumidos como: hábitos, segurança, fatores econômicos, medo do desconhecido, processamento seletivo de informações, autointeresse dos indivíduos, falta de entendimento e confiança e, avaliações e metas diferentes (DAFT, 2008, 2006; ZALTMAN; DUNCAN; HOLBECK, 1977). Cada fonte de resistência individual será explicada a seguir.

Hábitos são costumes que os indivíduos adquirem ao longo de suas vidas. Fazem parte dos hábitos as rotinas diárias da pessoa.

A segurança implica em não mexer na zona de conforto dos indivíduos (DAFT, 2008). Fazendo com que eles não se sintam ameaçados ou com a sensação de incerteza.

Os fatores econômicos estão pautados no medo que a mudança pode causar na vida financeira e econômica dos envolvidos no processo. O medo do desconhecido é visto como pano de fundo em todo processo de mudança, pois, já que não se sabe o que irá ocorrer, cria-se uma expectativa de ambiguidade e incerteza.

A incerteza é caracterizada pela falta de informações sobre acontecimentos futuros. Ela representa, conforme exposto anteriormente, o medo do desconhecido. A incerteza é ameaçadora quando há, na organização, indivíduos que possuem baixa tolerância à mudança (ZALTMAN; DUNCAN; HOLBECK, 1977). As organizações devem gerenciar e lidar com a incerteza, para serem eficazes. Incerteza significa que os tomadores de decisão não possuem informação suficiente sobre os fatores ambientais e têm dificuldade para prever as mudanças externas. A incerteza aumenta o risco de fracasso e torna difícil computar as probabilidades e os custos associados a decisões alternativas (DAFT, 2008).

No processo seletivo de informações, os indivíduos moldam suas visões de mundo de acordo com as percepções extraídas do meio. Uma vez criado o mundo, os indivíduos tendem a resistir a qualquer mudança que se contraponha a ele, por isso selecionam apenas informações que corroborem com seus pontos de vista, ignorando demais informações (DAFT, 2008).

O autointeresse dos indivíduos que formam a equipe de trabalho do gerente pode ser ameaçado por qualquer proposta de mudança no projeto de trabalho, na estrutura ou na tecnologia, pois essa mudança poderá levar a uma perda de poder ou de prestígio. O medo de perdas pessoais talvez seja o maior obstáculo para a aceitação da mudança (KOTTER; SCHLESINGER, 1979).

A falta de entendimento e confiança é compreendida como uma fonte de resistência, pois muitas vezes os colaboradores não entendem a intenção da mudança, desconfiando do processo. Nesse momento, é necessária a clareza e o estabelecimento de um bom nível de comunicação entre os gerentes e seus colaboradores, de modo a minimizar os ruídos na comunicação e a sensação de insegurança dos indivíduos (DAFT, 2008; KOTTER; SCHLESINGER, 1979).

Por fim, têm-se as avaliações e metas diferentes. Essa fonte de resistência diz respeito à forma como os indivíduos avaliam as estratégias e objetivos da organização. Ou seja, para um gerente, a inovação pode ser essencial para garantir que a organização se mantenha competitiva; para os colaboradores, a inovação poderá ser vista como um problema ou ameaça à sua segurança, à sua função na organização

(DAFT, 2008, p. 277). As principais fontes de resistência à mudança estão identificadas na figura 10.

Figura 10 – Fontes de resistência individual à mudança

Fonte: Kotter e Schlesinger (1979), Robbins (1999), Daft (2008) e Zaltman, Duncan e Holbeck (1977).

b) Resistência organizacional

A resistência organizacional é caracterizada como a resistência exercida pela organização sobre um processo de mudança. Essa resistência pode estar pautada em seis fontes: inércia estrutural, foco limitado de mudança, inércia de grupo, ameaça à especialização, ameaça às relações estabelecidas de poder, ameaça às distribuições estabelecidas de recursos (ROBBINS, 1999).

A inércia estrutural é caracterizada pelos dispositivos existentes no interior das organizações, que atuam como estabilizadores durante o processo de mudança. Esses mecanismos podem ser as pessoas que compõem a organização, a tecnologia, ou até mesmo os processos de trabalho.

O foco limitado de mudança diz respeito à estratégia adotada pela organização para a implementação da mudança. Nesse caso, a organização pode atuar tão direcionada para a mudança que não se atêm aos acontecimentos vindos do contexto interno ou externo a ela, o que pode repercutir em resistências por parte dos envolvidos no processo, por entenderem que determinadas áreas ou indivíduos não foram atendidos pelo processo de mudança.

A inércia do grupo é concebida como o conjunto de comportamentos de um grupo, que atua como barreira para a mudança. Na ameaça à especialização, a resistência pode aparecer em forma de

medo dos indivíduos em relação aos novos processos de trabalho ou tecnologias importantes à organização. A ameaça às relações de poder pode ocorrer quando há uma redistribuição de autoridade na própria organização, levando os indivíduos a se sentirem inseguros quanto a seus cargos e funções. E por último, tem-se a ameaça às distribuições estabelecidas de recursos. Nessas, os grupos que controlam os recursos geralmente encaram a mudança como uma ameaça, pois tendem a estar satisfeitos com o status quo da organização (ROBBINS, 1999). As principais fontes organizacionais de resistência à mudança estão identificadas na figura 11.

Figura 11 - Fontes de resistência organizacional à mudança

Fonte: Robbins (1999).

Mesmo com todos os estudos sobre mudança, ainda não se tem claro o que realmente contribui para a superação das resistências. A seção a seguir mostra os resultados alcançados pela revisão integrativa, relacionada à intersecção das temáticas da aprendizagem gerencial e da mudança organizacional.

2.2.4 Integração das teorias sobre mudança organizacional e