Fault Tree Analysis

Adoto neste trabalho a abordagem processual da mudança organizacional. Assim, as variáveis influenciadoras da mudança estarão alocadas nos três critérios indicados por Dawson (1994) para o processo: conteúdo, políticas e contexto.

No conteúdo, encontram-se as seguintes variáveis de mudança: novo status quo, inovações tecnológicas, competição e novos mercados e crises.

O novo status quo é foco do trabalho de Pollitt (2009), no qual o autor relata que, nos processos de mudança da organização, são necessários gestores capazes de fornecer uma liderança inspiradora e não apenas uma gestão eficiente. As alterações no status quo vigente nas organizações podem causar insegurança nos indivíduos, pois interferem em suas zonas de conforto dentro das organizações. Cabe aos gerentes a tarefa de comunicar aos colaboradores as ações e a necessidade de fazer alterações no status quo para enfrentar essas mudanças (DAFT, 2008; POLLITT, 2009).

Quanto à visão da inovação e tecnologia como uma variável de mudanças organizacionais, tem-se o estudo de Connel (2004). Neste estudo empírico, o autor narra as mudanças ocorridas num conglomerado industrial, nos últimos vinte anos. A ideia de Connel (2004) é mostrar como, ao longo dos anos, o conglomerado

organizacional tem reagido diante de sua adaptação às novas tendências tecnológicas e inovações, para sobreviver. Para Connel (2004), a adaptação do conglomerado advém das novas oportunidades de captação de valor e do desenvolvimento ou reutilização dos recursos para a transformação e competitividade em novos mercados.

Nesse mesmo caminho, o trabalho de Speechley (2005) é enfático. Para esse autor, a mudança tecnológica é o primeiro fator externo que influencia a condução da mudança organizacional; o segundo fator é a globalização. Speechley (2005) explica que as organizações são suscetíveis à dependência e ao uso da tecnologia, o que acarreta em mudanças nas estruturas de trabalho.

A competição e novos mercados são enfocados no trabalho de Burnes (2003). Esse autor argumenta que as organizações precisam alinhar o desenvolvimento e a gestão da mudança organizacional à sua estratégia, a fim de manterem e aumentarem a sua competitividade. Burnes (2003) discute as razões pelas quais os projetos de mudança organizacional falham. O autor comenta que um dos motivos que levam as organizações a falharem é a visualização, por parte da cúpula, de que as atividades de desenvolvimento gerencial e a mudança não estão interligadas. Para ele, essa visão estreita do processo, agrava o gap entre essas duas áreas, não permitindo que se construa conhecimento organizacional. Burnes (2003) conclui que, numa época em que os bons líderes são um prêmio e a mudança é contínua, as organizações precisam alinhar esses dois fatores, a fim de manter e aumentar sua competitividade.

Outra variável que repercute no processo de mudança organizacional são as crises. Segundo McCarthy, O'Connell e Hall (2005). O trabalho desses autores retrata a experiência vivida por um líder organizacional num processo de crise numa empresa naval. Essa experiência diz respeito ao falecimento de toda a cúpula organizacional em um acidente aéreo. O líder relatado no trabalho dos autores foi contratado para conduzir o processo de mudança organizacional.

McCarthy, O'Connell e Hall (2005) relatam que o gestor conseguiu superar o momento de crise na organização devido as seguintes estratégias implantadas na mudança: 1) escolha da velocidade para a mudança (rápida ou lenta) - o gestor estabeleceu que os primeiros cem dias após a crise provocada pela tragédia aérea seriam essenciais para o sucesso da trajetória; 2) valores e visões - esse dois itens foram o centro da estratégia adotada pelo gestor, o que, para Covey (1991) indica seu grau de liderança no processo - nesse momento, o gestor adotou a postura diretiva de sua liderança para superar a crise; 3) poder

de compartilhar - existem duas formas de se utilizar o poder na organização (dura ou leve): na abordagem dura, os líderes utilizam o downsizing ou reestruturação; na leve, eles investem nas capacidades humanas da organização (DENISON; HOOIJBERG; QUINN, 1995, p.526).

Thorne (2000) argumenta que os momentos de crise são essenciais para a transformação organizacional. Assim, o conceito de mudança organizacional pode ser visto como sinônimo de transformação organizacional. Como consequência, essa visão sobre o conceito pode assumir a forma de reestruturação, reposicionamento e revitalização da organização.

Na política, que está relacionada à mudanças causadas a partir de alterações de ordem política e social nas organizações (DAWSON, 1994), têm-se como variáveis as mudanças político-econômicas e sociais (HORWITZ, 1996). Dessa maneira, um novo contexto externo, influenciado por mudanças políticas, econômicas e sociais, pode ser fonte de mudanças organizacionais, como é descrito no artigo de Horwitz (1996). Nesse trabalho, o autor utiliza o exemplo do período pós-aphartaid, na África do Sul, quando as novas políticas, a economia e as demandas da sociedade influenciaram a gestão das organizações. Horwitz (1996) relata que a compreensão dos fatores determinantes do processo de mudança são elementos essenciais em programas de desenvolvimento gerencial.

Do contexto, a mudança pode derivar de alterações internas e externas à organização (DAWSON, 1994). Fazem parte desses: cultura, empoderamento dos indivíduos, aprendizagem individual, competências, habilidades e atitudes, estilo de gestão, estratégia e estrutura.

A cultura organizacional diz respeito aos valores e crenças existentes no interior das organizações e que influenciam suas estratégias (DAFT, 2006). A própria definição de cultura, demanda reconsideração de papéis, processos e valores. As mudanças culturais têm mais chances de alcançar êxito quando são planejadas e geridas por executivos da cúpula organizacional (GUIDROZ; LUCE; DENILSON, 2010), já que o conceito de cultura organizacional engloba os valores e crenças compartilhadas entre os colaboradores (SCHEIN, 1992). Quando esses valores e crenças são modelados pela alta cúpula, normas e padrões de comportamento são estabelecidos e comunicados aos demais membros da organização. Como consequência, os gestores devem desenvolver novas habilidades e competências para moldarem a própria cultura organizacional, modificando-a conforme as necessidades

emergentes do ambiente organizacional (GUIDROZ; LUCE; DENILSON, 2010).

As novas competências, habilidades e atitudes requeridas pelas organizações, na atualidade, podem ser agentes desencadeantes de mudanças internas (O’HARA; SAYERS, 1996). Seguindo essa lógica, o processo de mudança organizacional também pode ser conceituado como um processo desencadeante da aprendizagem (O’HARA; SAYERS, 1996). Esse ponto de vista está concebido no trabalho de O’Hara e Sayers (1996), em que as autoras questionam o próprio conceito de mudança organizacional. O’Hara e Sayers (1996) conceituam-no como um processo que pode ser gerido, e lançam o argumento de que as mudanças se iniciam a partir dos indivíduos, tendo como resultado a influencia na própria organização. Para elas, o importante é saber que a mudança, quando iniciada pelo indivíduo, acarreta em maior efetividade do trabalho gerencial no dia a dia. Em consequência, para sustentar o processo de mudança organizacional, é necessário que os indivíduos internalizem a própria mudança.

Na variável do empoderamento individual, novas competências, habilidades e atitudes são desencadeadas pelos indivíduos. Para a gestão da mudança, o papel do indivíduo é central (CLARK, 1999). Com o empoderamento, há o reforço da autonomia individual, facilitando a adaptação da organização aos ambientes em mudança (BUCHANAN; BODDY, 1993).

Outra variável que tem sido tratada na discussão sobre mudança organizacional é o estilo de gestão. Como resultado, numa mudança, as organizações que não apresentam efetividade no processo muitas vezes mudam o quadro gestor (HALL, 2004). Por isso, na mudança organizacional, os gerentes precisam desenvolver competências específicas que os auxiliem na condução do processo (FRAHM; BROWN, 2006).

O processo de mudança pode sofrer influência da estratégia organizacional. A estratégia pode ser modificada ao longo do processo de mudança, na medida em que o gestor ou gestores verifiquem a necessidade de corrigir seus rumos de modo a tornar o processo mais efetivo (DAFT, 2008).

Mudanças na estrutura envolvem a hierarquia de autoridade (CLARK, 1999), metas, características estruturais, procedimentos administrativos (DOYLE, 1995), fluxos de trabalho (DAFT, 2008). Quase todas as mudanças organizacionais recaem sobre a categoria da mudança estrutural (DAFT, 2008). Uma mudança estrutural bem sucedida geralmente está condicionada por uma mudança de cima para

baixo, da alta cúpula para o restante da organização (BROUSSINE et al., 1998).