Meeting the informants

O contexto onde uma organização está inserida, ou seja, a cultural de uma nação, influencia a forma de gerir as relações de trabalho dentro da organização (Oliver & Paulo, 2008; Hofstede et al., 2010; Baltieri, 2011; Leung et al., 2011; Chen et al., 2012). Geert Hofstede, entre 1967 e 1973, realizou uma pesquisa com executivos e outros colaboradores da IBM, empresa americana estabelecida em dezenas de países, com o objetivo de identificar as diferenças, entre as filiais da IBM em diversos países, no que tange às atitudes e valores dos colaboradores, de forma a caracterizar a CO de cada nação (Oliver & Paulo, 2008; Baltieri, 2011).

Inicialmente foram utilizados 40 países com grupos maiores de entrevistados e, posteriormente, a análise foi estendida para 50 países e 3 regiões (Hofstede, 1984; Hofstede, 2016). O estudo foi validado e foram incluídos na amostra grupos de respondentes como pilotos de companhias aéreas comerciais e estudantes em 23 países, gerentes de serviço civil em 14 municípios, consumidores up-market12 _{em 15 países e "elites" em 19 países (Hofstede, 2016). Segundo}

Hofstede (1984) seria necessário entender a cultura da nação para depois buscar estudar e compreender como essa cultura pode interferir nas atividades e decisões de uma organização. Na literatura sobre cultura nacional na indústria do turismo e hospitalidade algumas pesquisas trabalham o ponto de vista do cliente e apontam que os fatores culturais desempenham um papel importante na avaliação do serviço pelos consumidores (Hsieh & Tsai, 2009; Leung et al., 2011). Identificou-se que quanto menos diferenças existirem no contexto cultural, menor a probabilidade de o comportamento de cada colaborador ser mal interpretado pelo cliente, e menos conflitos culturais existirão (Leung et al., 2011; Chen et al., 2012). Outras pesquisas

trabalham a comparação entre culturas nacionais (Groschl & Doherty, 2006; Mattila & Choi, 2006; Heung, Zhang, & Jiang, 2008; Magnini, 2009), em relação a várias questões de nível organizacional, como operações de franquia e estratégias de preços.

No presente estudo a estrutura do modelo conceptual será analisada em dois países, Brasil e Portugal. Assim, torna-se necessário dialogar sobre os traços culturais de cada um dos países envolvidos. Para tal, utilizaram-se os resultados da pesquisa de Hofstede et al. (1984; 2010) que explorou as culturas portuguesa e brasileira, por meio das seis dimensões discutidas anteriormente (tópico 3.4.2), e trouxe uma visão geral dos elementos dessas culturas, como demonstrado na Figura 19. Os valores indicam uma pontuação que vai de 0 a 100.

Figura 19: Cultura Portuguesa em comparação com a Cultura Brasileira Fonte: Hofstede (2016)

Em relação a primeira dimensão, distância hierárquica, Portugal (63) e Brasil (69) tem uma pontuação muito próxima, ou seja, um posicionamento semelhante quanto à aceitação da distância hierárquica. Hofstede (2016) chegou às seguintes conclusões sobre os dois países: são admitidos privilégios aos detentores das posições mais poderosas; há controlo contínuo dos chefes que requerem informações de seus subordinados e estes esperam seus chefes para controlá-los o que gera nos liderados a postura de espectador, pois não há diálogo, as decisões são apenas comunicadas; a falta de interesse por um subordinado significaria que ele não é relevante na organização, o que o faz se sentir desmotivado, e os colaboradores evitam fornecer respostas negativas aos chefes o que leva o último a procurar pequenos sinais para descobrir os verdadeiros problemas, antes que eles se tornem relevantes. Em seus estudos sobre a CO brasileira Baltieri (2011) confirma a visão de Hofstede (2016) e aponta que os dirigentes em

81 geral apresentam uma tendência autocrática, a subordinação e a obediência são elementos tradicionalmente presentes nas relações entre os níveis hierárquicos.

Quanto à dimensão individualismo, Portugal é considerado coletivista devido à baixa pontuação (27), o que aponta uma diferença em comparação com o resto dos países europeus considerados individualistas, com exceção da Espanha. Há um alto grau de compromisso com o grupo, os relacionamentos são fortes e todos assumem a responsabilidade pelos companheiros de seu grupo. A lealdade ultrapassa a maioria das outras regras e regulamentos da organização e uma ofensa ou repreensão leva a vergonha e perda de prestígio (Hofstede et al., 2010). O Brasil (38) apresenta uma pontuação ligeiramente mais alta que Portugal, e também em relação aos demais países latinos (Hofstede et al., 2010), mas ainda assim não pode ser considerado um país de cultura individualista, pois os laços familiares e dos grupos ao qual o indivíduo pertence continuam a protegê-lo em troca de lealdade inquestionável (Alcântara et al., 2009). Baltieri (2011) destaca ainda a questão do forte personalismo nas relações sociais, marcadas pelo presença do “padrinho” que nas relações profissionais abre o caminho na organização para o indivíduo que muitas vezes não possui mérito ou formação para ocupar determinada posição, o famoso “jeitinho brasileiro”.

Na terceira dimensão, a masculinidade, a pontuação alcançada por Portugal (31) determina traços culturais bastante femininos, onde o consenso é a palavra-chave. A competitividade excessiva não é apreciada, os gestores buscam consenso, a tomada de decisão é alcançada através do envolvimento, os conflitos são resolvidos pela negociação e as pessoas valorizam a igualdade, a solidariedade e a qualidade em sua vida profissiona l (Hofstede, 2016). Nesse país o foco é trabalhar para viver bem, o bem-estar vem em primeiro lugar. Em contrapartida, o Brasil (49) possui uma pontuação que o destaca em uma posição de equilíbrio entre os valores femininos e masculinos, ou seja, há uma valorização do poder e da competitividade, da busca pelo sucesso, mas ao mesmo tempo o indivíduo preza pelo bem-estar, tenta resolver conflitos por meio de negociações, e nesse quesito, mais uma vez se verifica a presença do personalismo, a necessidade de ser parte de um grupo funciona como forma de coesão (Baltieri, 2011). Quanto à dimensão controlo de incerteza, essa é sem dúvida a que define Portugal (99), ou seja, os indivíduos demonstram uma total aversão à incerteza. Há uma necessidade emocional de regras, mesmo que essas pareçam não funcionar, o tempo é dinheiro, e devido a isso as pessoas têm um desejo interior de estar ocupadas, precisão e pontualidade são a norma, a inovação pode

ser resistida, e a segurança é um elemento importante na motivação individual (Hofstede, 2016). O Brasil, com uma pontuação inferior (76) – mas compatível com os demais países da América Latina – também demonstra a necessidade de regras, leis e regulamentos para se organizar, e quando essas regras e regulamentos não são suficientes, outras são criadas e assim sucessivamente. O objetivo é sempre o controlo, a fim de eliminar ou evitar o inesperado (Hofstede, 2016). Os indivíduos possuem uma forte resistência à mudança, o que pode ser visto como consequência do excesso de regulamentos (Alcântara et al., 2009).

Em relação a orientação de longo prazo, Portugal (28) demonstra possuir um pensamento normativo, exibe grande respeito pelas tradições, mantém normas e regulamentos já cristalizados, percebem as mudanças com certa desconfiança, e agem com foco no curto prazo (Hofstede, 2016). Já o Brasil (44) demonstra novamente um equilíbrio. As organizações tendem a atuar entre o normativo e o pragmatismo, ou seja, há uma valorização do passado e das regras, mas com foco na formação para o futuro (Hofstede, 2016).

Na última dimensão, indulgência, Portugal (33) indica possuir uma cultura de restrição. Os indivíduos se sentem presos pelas normas, há um grande controlo dos desejos e dos impulsos. Segundo Hofstede (2016) esse tipo de sociedades tende ao cinismo e ao pessimismo. Nessa dimensão o Brasil (59) apresenta uma alta pontuação, o que indica uma cultura indulgente. Os indivíduos exibem geralmente uma vontade para realizar seus impulsos e desejos no intuito de aproveitar a vida. Eles possuem uma atitude positiva e têm uma tendência para otimismo. Além disso, os indivíduos colocam um maior grau de importância no tempo para lazer, em agir como quiserem e em gastar o dinheiro como desejarem (Hofstede, 2016).

Tendo em vista as características apresentadas por cada país pode-se concluir que a CO de Portugal é identificada como dependente da hierarquia, com predominância de atitudes voltadas para reduzir incertezas, em que os indivíduos seguem regras, se sentem seguros trabalhando em grupos, evitam conflitos e são restritivas quanto a exercer a atividade da forma que lhes convém. Já o Brasil apresenta uma CO mais balanceada. Apesar de evitar incertezas e apresentar uma situação de dependência em relação as regras para o controlo dos indivíduos, é uma cultura que preza pela negociação, pelo bem-estar, pelo prazer, onde há o desejo pelo sucesso, mas não se está disposto a se privar do bem-estar para consegui-lo.

Tendo em vista todas as questões trabalhadas, conclui-se este capítulo com o entendimento de Carrieri (2002) sobre o tema cultura nas organizações. O autor afirma que o tema é amplo (a

83 CO pode ser vista como variável ou metáfora), complexo (pois a CO pode ser vista como única ou como diversas) e profundo (porque não se pode dominar a CO por completo, no máximo consegue-se inferir sobre seus elementos), desta maneira entende-se que apesar da extensa discussão envolvendo a CO há muito a se explorar, principalmente no que diz respeito à influência da indústria, ou seja, do contexto onde a CO está inserida e sobre suas relações com as demais variáveis organizacionais, principalmente o DO. No próximo capítulo será discutido a influência dos fatores contingenciais da indústria da hotelaria, sejam internos ou externos a organização, nas variáveis em estudo.