Originalmente, o conceito de wicked problem foi proposto por Rittel e Webber no final da década de 1960 que, ao estudarem certos problemas relacionados às áreas de planejamento e design, identificaram duas classes distintas de problemas: tame problems e wicked problems (RITTEL; WEBBER, 1973).
Os tame problems possuem formulação clara e compartilhada pelas pessoas interessadas em resolvê-los. Além disso, possuem um nítido ponto de corte entre problema e solução. Mesmo quando as pessoas discordam quanto às alternativas de solução de um tame problem, geralmente há consenso em relação à sua definição e formulação. Problemas de matemática, dos jogos de xadrez e quebra- cabeças são exemplos de tame problems (RITTEL; WEBBER, 1973).
Para lidar com tame problems a utilização de fases seqüenciais se encaixa como uma luva. A cada fase são obtidas novas informações que permitem ao decisor avançar para a fase seguinte. Embora existam variações nas nomenclaturas, normalmente são utilizados os seguintes passos para solucionar problemas deste tipo (PAKANOWSKY, 2005):
1. definir o problema;
2. gerar um número de soluções alternativas;
3. especificar um critério através do qual as soluções podem ser avaliadas; 4. aplicar o critério para avaliar as soluções e escolher uma para ser
5. implementar;
6. buscar feedback sobre a efetividade da solução.
Também para Conklin (2005) os tame problems podem ser resolvidos pelo método tradicional de solução (Método em cascata) que consiste em obter dados, analisar os dados, formular solução e implementar solução. Neste método há uma clara separação entre problema e solução (Figura 3).
Figura 3 - Forma tradicional de solução de problemas Fonte: Conklin (2005), adaptado pelo autor
Por outro lado, os wicked problems, são problemas mal definidos. Não há consenso sequer sobre a sua formulação ou definição. Wicked problems possuem requisitos incompletos, contraditórios e voláteis. Suas soluções são de difícil reconhecimento por causa de complexas interdependências entre os componentes do problema. Para Rittel e Webber (1973) a busca por soluções para wicked problems pode revelar ou criar outros e ainda mais complexos problemas.
Tendo por base os trabalhos de Rittel e Webber (1973)1, Conklin (2005, p.14-
15) mostra que os wicked problems são distintos dos problemas tradicionais (tame problems) por apresentarem as seguintes características:
1. Você não consegue entender o problema até você ter desenvolvido
uma solução. De fato não há uma formulação definitiva para “o
problema”. Wicked problems são mal estruturados, e envolvem um conjunto de partes interessadas e restrições. Segundo Rittel “Não é possível entender o problema sem conhecer seu contexto, não podemos significativamente buscar informações sem obter um direcionamento a partir de uma solução conceitual. Não há como entender todo problema primeiro para depois resolver”. Além disso, o que é “o problema” depende do que você procura. Diferentes partes interessadas têm diferentes pontos de vista sobre o que é “o problema” e o que constitui uma solução aceitável.
2. Wicked problems não tem regra de parada (stopping rule). Uma vez que não há um problema definitivo, também não há uma solução definitiva. O processo de resolução de um wicked problem geralmente encerra por limitação de recursos (tempo, dinheiro, energia, etc.) e não quando surge alguma solução ótima, correta ou final. Herb Simon, prêmio Nobel de Economia diz que se deve parar quando há uma solução que é “boa o suficiente” (SIMON apud CONKLIN, 2005).
3. As soluções para wicked problems não são certas ou erradas. 2Há apenas: “melhor”, “pior”, “suficientemente boa” ou “não suficientemente boa”. Com wicked problems, a determinação da qualidade da solução não é objetiva e não pode ser derivada de uma fórmula. As soluções são avaliadas em um contexto social no qual muitas partes estão igualmente equiparadas e/ou autorizadas a julgá-las. Esses julgamentos variam largamente e dependem dos valores e objetivos individuais das partes interessadas.
4. Cada wicked problem é essencialmente único e insólito. Cada solução oferecida expõe novos aspectos do problema, requerendo por sua vez ajustes nas potenciais soluções. Há tantos fatores e condições, todos embutidos em um dinâmico contexto social, que não há dois
wicked problems iguais, e as soluções para eles devem sempre ser
customizadas e adequadas. Conforme exemplifica Rittel: “As condições de uma cidade que constrói uma estação de metrô pode parecer similar às condições em San Francisco, mas diferenças nos passageiros diários ou em padrões residenciais podem exceder tais similaridades”. Obviamente a todo tempo adquire-se conhecimento e sabedoria ao abordar um wicked problems. Esse conhecimento pode ser reutilizado em um novo problema, mas para o novo wicked problem, sempre somos iniciantes.
5. Cada solução para um wicked problem é uma operação de um tiro
(one-shot operation). Cada premissa estabelecida tem conseqüências.
Por ser um wicked problem, não se pode aprender sobre ele sem buscar alternativas de solução. Mas cada solução a ser testada exige muito esforço e tem conseqüências não intencionais duradouras que provavelmente gerarão outros wicked problems.
6. Wicked problems não dão soluções alternativas. Podem não existir soluções, ou pode haver um conjunto de potenciais soluções concebidas, e outro conjunto que nunca foram pensadas ainda. Portanto, é uma questão de criatividade conceber potenciais soluções, e
1 Rittel e Webber (1973) apresentaram 10 características. Conklin (2005) reduziu para 6 sem perder a essência, segundo sua visão.
é uma questão de julgamento determinar quais são válidas e qual deve ser perseguida e implementada (CONKLIN, 2005, p.14-15).
Se todos os problemas das organizações fossem tame problems, a gestão das organizações talvez fosse menos complexa. Mas, os principais problemas que os gestores das organizações enfrentam possuem características de wicked problems porque exigem a utilização de diferentes domínios do conhecimento e a participação de pessoas com interesses diversos. O gerenciamento de projetos, por exemplo, envolve decisões sobre recursos humanos, finanças, legislação e afeta pessoas com diferentes expectativas. Cada um desses aspectos exige ferramentas, técnicas e disciplinas específicas para lidar com eles. Por melhores que sejam essas disciplinas individualmente, cada uma delas cria uma situação de fragmentação do conhecimento que torna difícil a obtenção de coerência para o processo como um todo (CONKLIN, 2005). Tal fragmentação dificulta a geração de clareza e acordo entre as diversas partes envolvidas em um projeto. Como conseqüência desse comportamento, o processo análise de wicked problems oscila permanentemente entre problema e solução (Figura 4). O processo não termina quando se chega a uma resposta certa, porque o conceito de certo e errado não se aplicam a esses tipos de problema. O processo é suspenso quando uma solução boa ou satisfatória é alcançada, observados limitadores externos como: tempo disponível, orçamento, etc.
Essa forma de abordagem não é muito comum para aqueles que são mais pragmáticos e preferem trabalhar em situações objetivas onde há comando e controle. Porém, a experiência tem mostrado, que problemas puramente objetivos são raros nas organizações. Conforme visto na revisão de literatura3, fatores ambientais, econômicos, éticos e sociais têm cada vez mais peso nas decisões organizacionais (COURTNEY, 2001; CHAE et al, 2005; HALL; PARADICE, 2005).
Figura 4 - Fluxo de solução de wicked problems. Fonte: Conklin (2005)
Segundo Firestone e McElroy (2001), isso acontece porque novos conhecimentos invariavelmente sugerem novos problemas (Figura 5). Segundo tais autores, propostas de conhecimento levam às tentativas de soluções. Já a validação do conhecimento permite a eliminação de erros. A qualidade da decisão tomada é dada pela comparação da gravidade entre o velho e o novo problema (P1 x P2).
Figura 5 - Popper’s Tetradic Schema. Adaptado pelo autor Fonte: Firestone e McElroy (2001)
Nancy Roberts (2000), ao efetuar um levantamento sobre abordagens para lidar com wicked problems, identifica três tipos gerais de problemas.
Os problemas do tipo 1 são problemas “simples” solucionáveis por métodos tradicionais de solução linear. Há uma resposta correta para o problema que segue regras matemáticas ou analíticas de solução. Problemas do tipo 2 ou “complexos” ocorrem quando há um entendimento comum sobre a definição do problema, mas não há consenso na solução do problema. Os problemas do tipo 3 ou wicked problem possuem quatro características: i) não há consenso na definição do problema; ii) há um vasto e diverso grupo de interessados cada qual com uma perspectiva diferente tanto do problema quanto das alternativas de solução. iii) as restrições com que os interessados devem trabalhar mudam continuamente. E, finalmente iv) não há consenso na solução do problema (ROBERTS, 2000).
Tal classificação é mais didática do que prática. É muito difícil definir com precisão o ponto de corte entre tame e wicked problems. Todos os problemas, de certa forma, possuem algumas características de wicked problems (COYNE, 2004). Entre os extremos de tame e wicked problems, existe uma variedade de situações em que os problemas podem estar (Figura 6). O próprio criador do método Dialogue
Mapping admite que não é necessária a presença de todas as características para que um problema seja considerado wicked (CONKLIN, 2005, p.19).
Figura 6 - Indefinição do ponto de corte entre tame e wicked problems. Fonte: O autor.
Pakanowsky (2005) argumenta que fragmentar a solução por meio de passos seqüenciais não é apropriado para lidar com wicked problems. Não é possível separar facilmente problema e solução. É necessário um processo interativo que se move constantemente entre definição do problema, soluções potenciais, ações e resultados. Inflação, desemprego, crises ambientais e fome são exemplos clássicos de wicked problems. Suas alternativas de solução geralmente envolvem um grande número de partes interessadas, cada qual com seus próprios pressupostos e interesses, às vezes conflitantes. Esse grande número de pessoas interessadas ou afetadas pelo problema cria dificuldades para se chegar a um acordo, não somente em relação às alternativas de solução, mas já no início, quando da definição/ formulação do problema. Por mais robusta que seja a decisão gerencial, é muito difícil chegar a um entendimento porque a maioria dessas decisões envolve grupos que competem entre si por recursos escassos.