Mechanisms governing the sulfur isotope system

PRODUTOS DE INFORM AÇÃO

Organizar as inform ações e disponibilizá-las em form a de produt os de inform ação relevantes à organização const it uem processos cent rais e essenciais dent ro do sist em a de gest ão do ambient e informacional (GAIO). Sua eficiência, eficácia e adequação definirão, em grande part e, o grau de sucesso da organização na distribuição e uso das inform ações.

O modelo de GAIO, apresent ado em 4.3 represent a de form a adequada os processos de organização e dist ribuição das inform ações, ao apresentá-los como at ividades com plem ent ares, que perpassam t odo o sist ema de GAIO, com pondo, de form a contínua e it erat iva, a base de conhecimentos de um a organização; seus at ivos organizacionais. Dessa form a, considera-se que a aplicação do conceit o de adequação para os processos de organização e distribuição das inform ações envolve a ident ificação das condições de form ação dos e acesso aos APOs nas organizações da APB.

Na discussão realizada na subseção 3.2.2, pode-se verificar a exist ência de t odo um conjunt o de princípios, norm as e leis associado à form ação dos APOs dent ro dos órgãos da APB. Direcionadas à regulam entação e padronização das ações públicas, no tocant e à est ruturação dos seus bancos de dados, essa regulam entação atua, principalment e, na definição de princípios de form at ação, arquivam ento (m et odologia e t em po), disponibilização, publicidade, transparência e rast reabilidade das inform ações, em função das dem andas das diversas inst âncias da APB e demais part es int eressadas.

Sabe-se, porém , que as diret rizes legais não podem ser consideradas sem que se considere o am bient e cult ural. A cult ura organizacional define, de form a resiliente, padrões de comport am ent o e valores com part ilhados, reproduzidos e reafirm ados continuam ent e dent ro das organizações, que influenciam diret am ente a práxis22 cot idiana de seus diret ores e colaboradores, podendo definir sua adesão ou não às iniciativas da adm inist ração superior e seu com prom et im ent o, ou não, com a adoção de qualquer sist em at ização de trabalho que fuja a sua rotina habitual.

Como vist o em 3.3.1, esses padrões cult urais, no caso específico das IFES, t ambém podem vir a influenciar:

 a conformação da est rut ura organizacional e seu funcionam ento;

 as relações polít icas responsáveis pela reprodução hist órica de det erminada

configuração de poder; e,

 as polít icas de inform ação set oriais que – como produt os cult urais que são –

podem assum ir característ icas diferent es em função da segm entação hierárquico-burocrática própria das organizações funcionais (3.2.3).

Esse conjunt o de exigências configura, para o que se objet iva com a present e pesquisa, aquilo que se const it ui como o grande desafio para a implem entação da GAIO no contexto da APB: ao mesmo t em po em que a organização deve cat egorizar e organizar suas inform ações – t endo em vist a as restrições legais e normat ivas internas e ext ernas – o processo de geração e

organização dessas inform ações deve se adequar às diversas nuances cult urais, organizacionais e polít icas, present es na práxis cot idiana das diversas equipes envolvidas na elaboração dos projet os.

As form as de m anifest ação dessa práxis cert am ente são diversas ent re as organizações da APB e das IFES brasileiras. Para dissert ar com propriedade sobre t odas elas, seria necessário um conjunt o amplo de pesquisas complem ent ares.

Ent ret ant o, a tít ulo de exem plificação serão apresentadas abaixo três sit uações com uns ao cot idiano da prát ica profissional do pesquisador, que podem fornecer um a boa ideia do t amanho do desafio que t odo o cont ext o at é aqui exposto implica.

5.4.1

O trat ament o dos dados não est rut urados

Ao considerar os dados e informações não estrut urados como ‘trilho t ext ual’ at ravés do qual as decisões, ações e fundam entações lógicas dos projetos podem ser reconstituídas, Choo (Ibid., p. 8) t oca num pont o relevant e para a aplicação do conceit o de adequação aos processos de organização e disponibilização das inform ações na APB, dado que o reexam e desses registros perm ite compreender, ent re out ras coisas, porque é que algumas decisões foram t omadas ou alguns projetos foram iniciados ou cancelados.

E, de fato, a observação cot idiana das at ividades revela que um a part e considerável das decisões t om adas envolve a produção de dados e inform ações não est ruturados e, m uitas vezes, não docum ent ados, provenient es de reuniões form ais, consult as inform ais, presenciais ou por m eio elet rônico e, muit as vezes, por conversa telefônica.

Docum ent adas e corret am ente organizadas, essas inform ações seriam recursos valiosos, t ant o para a elaboração de parâm et ros e m ét ricas de avaliação e m onitoram ento, quant o para perm itir a rast reabilidade das decisões t om adas, ou, ainda, para os processos de prest ação de cont as em empreendim ent os que,

conform e visto no it em 2.5, podem se alongar por extensos períodos de t em po, não raram ent e, por mais de uma gest ão.

Conform e já salientado, o set or responsável por projetos e obras na IFES à qual o pesquisador est á vinculado, t rabalha com quadro de funcionários reduzido, compost o por servidores com perfil de at uação predom inant em ent e generalist a e cujas cultura e habilidades gerenciais são definidas, predom inant ement e, por empiria. Se por um lado a consciência da im port ância do regist ro das inform ações não est rut uradas é um a const rução cultural, por out ro, a im plem entação da forma corret a de fazê-lo depende de invest im entos organizacionais em processos form ais de capacit ação gerencial. Ambas as condições dem andam at enção da organização quant o à const rução do perfil de servidor adequado à sua visão est rat égica.

O processo de coleta e organização de informações não est rut uradas assem elha-se m uit o ao tipo de processo para coleta e análise de dados próprio da pesquisa qualit at iva, conform e descrit o em 4.2.2 e em manuais de m etodologia cient ífica com o o de Bogdan e Biklen (1994). Sendo assim , infere-se, o regist ro e organização prim ários dessas informações do ‘dia-a-dia’ deve ser realizado, de preferência, pelos próprios agent es, ‘no calor do m om ent o’, de form a a preservar as valiosas condições cont ext uais de sua produção. A incorporação desse ‘t em po de regist ro’ à práxis cot idiana dos agent es cert am ent e implicaria um alt o grau de envolvim ent o e comprom et im ent o dest es com os princípios da GAIO. Tais princípios devem ser adquiridos, preferencialm ent e, m ediant e um processo it erat ivo de t ransformação de um a cultura organizacional que, hoje, não cont empla e est im ula t ais at it udes.

Desse m odo, a adequação dos processos aqui t rat ados deve concent rar -se, essencialm ent e, no alinham ento ent re a capacit ação e o com prom et im ento organizacional dos servidores e as est rat égias e m et as da organização.

5.4.2

Influências da est rut ura organizacional

int erliga t am bém t odo o processo de projet o e, sendo assim , deve lidar t anto com a prom oção contínua de sintonia ent re os agentes int ernos – na form a com o as inform ações do projeto são geradas pelos diversos setores de um a burocracia funcional – com o com a promoção de sint onia ent re os agent es ext ernos ao projeto – na m aneira como a inform ação é gerada na relação ent re a organização e prest adores de serviços e fornecedores.

Nos dois casos, a GAIO deverá lidar com cult uras organizacionais ou int erdepart amentais diversas, diferentes níveis de recursos tecnológicos e possibilidades de ‘ruídos’ devido à at ribuição de significados diversos para m esmas t erm inologias, conform e descrito em 5.1.1.4.

Especialm ent e no caso da APB, deve-se at ent ar à relação pot encialm ente conflit uosa entre as diferent es polít icas de inform ação23 de cada depart am ent o ou inst ância e as rest rições ao fluxo das inform ações caract eríst icas de um a est rut ura hierárquica verticalizada. Essa relação pode criar um descom passo danoso para o rit mo em que as inform ações são produzidas e disponibilizadas ao longo do processo de projeto.

5.4.3

As influências políticas

Out ra quest ão relevant e, vinculada de form a mais direta aos produtos de inform ações desenvolvidos no processo de organização e arm azenam ent o, refere- se às influências das alt erações polít icas na validade desses produtos e em seu uso, já abordadas diversas vezes ao longo dest e t rabalho. Como se sabe, essa influência é caracterizada pela capacidade que t êm as mudanças polít icas (desde a m udança de um a chefia imediat a com visões ou habilit ações gerenciais diferent es, a mudanças est rut urais mais ou m enos radicais nas estrut uras adm inist rativas superiores) de t ornarem obsolet o t odo o arcabouço de procedim ent os e parâm et ros desenvolvidos pela organização ao longo do t em po24.

23

O conceit o de Política de Informação é abordado, det idam ent e, em 5.5. 24

Pensar em adequação, nesse sent ido, é propor a avaliação constant e desse BDIC, ident ificando aqueles potencialment e mais suscet íveis às alt erações políticas e orientando a const rução dessas bases de conhecim ent os no sent ido de evit ar m odelos t át ico-operacionais est anques, priorizando um perfil m ais flexível, cent rado em diret rizes de ordem est rat égica.