Matriseorganisasjon og lojalitet

Statoil har en ambisiøs aktivitetsplan, og de fleste installasjonene har til enhver tid flere ønsker og planer enn det som er praktisk mulig å få gjennomført. Med sin

matriseorganisering og sitt sterke fokus på prestasjoner og arbeidsprosesser, må Statoil sies å være en krevende arbeidsgiver for sine medarbeidere. Verdien Tett på, som er en

suksessfaktor i ASG-prosessen, er kanskje den det er mest krevende å etterleve i praksis, fordi man har mange oppgaver man må være Tett på. Da vinner kanskje den oppgaven som etterspørres mest eller den som haster mest. Varierende oppmøte kan være et uttrykk for dette – at man ikke kan/vil prioritere de timene treningen varer. I praksis er det slik at den nye arbeidsprosessen har blitt enklere og vil representere innsparing i tidsforbruk og en lettere arbeidshverdag for de fleste. Vi tenker at dette budskapet kanskje ikke har vært godt nok formidlet etter forprosjektet.

Etter hver trening på OT blir deltagerne bedt om å fylle ut et evalueringsskjema. Formålet med det er å skaffe informasjon om deltagernes tilfredshet med treningen, og få frem forslag til forbedringer, slik at OT har mulighet for å justere innholdet. Evalueringene viser at deltagerne er meget fornøyd med treningene, men de som stiller fra Brønn & Boring,

92 Master i Kunnskapsledelse (MKL) 201-2013 Elisabeth Skuterud og Janne Randen

Prosjekter og Petroleumsteknologi er gjennomgående mindre fornøyd. Dette finner vi interessant. Vi tror det skyldes det vi tidligere har påpekt; -disse ser ikke betydningen av sin rolle i ASG-arbeidet, og har så travle dager at de møter med en negativ innstilling på

treningene. Vi tror det kunne vært imøtegått med bedre kommunikasjon via ledere som har vært involvert i forprosjektet. Det kunne ha skapt riktigere forventninger og motivasjon for å bidra inn mot ny ASG-praksis. Dette er vel også matriseorganisasjonens utfordring til

lederne? All informasjon/kommunikasjon har kanskje ikke gått som forventet i prosjektet?

Hvis vi kan si at synet på den nye måten å drive ASG på er en holdning, ser så lederne at dette kan handle om tid og modning? Vi har kun observert treningene, og kan derfor bare uttale oss om erfaringene derfra. Ledernes forståelse for at noen trenger mer tid tror vi varierer. Kvaliteten på lederskap har også en del å gjøre med ledernes personlighet. Noen vil sannsynligvis være utålmodige og forvente resultater raskt, mens andre forstår at det å endre praksis tar tid. Dette mener vi at vi ikke har empirisk grunnlag nok for å uttale oss om.

Forskning på matriseorganisering viser at til tross for mange fordeler, kan ansatte ofte bli silo-fokuserte, fordi målene tapes av syne og rollene blir uklare (Sy & D’Annuzio 2005).

Dette er et funn parallelt med det Flin (2008) fant da hun forsket på beslutningsprosesser i team. Da kan det være fristende å koble disse to forskningsfunnene og si at

beslutningsprosesser i team i matriseorganisasjoner ikke er lett. Samordningen er en krevende øvelse for den enkelte installasjon fordi de skal skaffe overblikk over alt som skal skje frem i tid. Det er mange aktører involvert i denne delen av ASG-arbeidet. Koordinering og

samhandling er utfordrende. På mange måter kreves det større bevissthet rundt lederskapet i Samordningen enn i ASG-møtet. Vi har tidligere påpekt at lederne i Samordning trenger å trene mer på lederskapshandlingene og kommunikasjonsferdigheter.

Figur 15 viser sammenhengen mellom nivåer av ledelse i organisasjonen, og atferden i nivå to og tre er avhengig av mål, strategier og etikk i de øverste nivåene. Har Statoil de strukturer og handlingsmønstre som støtter en vinn-vinn atferd?

Som tidligere omtalt vil beslutningene i ASG være påvirket av KPI’er som i visse tilfeller kan motarbeide målet. Det kan være en krevende øvelse å se helheten for Resultatområdet

fremfor egne prosjekter i avdelingen man representerer. Ledere får belønning, både lønn og anerkjennelse, i forhold til innfrielse av definerte KPI’er. Det vil ikke nødvendigvis være uttalt at årsaken til vanskene med prioritering i Samordning skyldes KPI-problematikk, men det kan ligge som en mer eller mindre skjult faktor, og påvirke atferden i møtene. Vi har observert slike situasjoner i møtene. Det oppstår en form for revirtenkning, eller maktkamp,

Master i Kunnskapsledelse (MKL) 2011-2013 Elisabeth Skuterud & Janne Randen 93

på grunn av de knappe ressursene. Alle vil sørge for at sin avdeling vinner igjennom med sine ønsker. Da blir det viktig å ha en leder som ser hva som foregår, leser spillet og holder

blikket mot strategier og overordnede mål.

De fleste moderne organisasjoner fremelsker ulike former for politisk virksomhet fordi de håndterer konkurranse og samarbeid samtidig, sier Tom Burns (Morgan 2004). Det trengs derfor ledere som kan legge til rette for at gruppen sammen realiserer virksomhetens mål, altså sterkt samhandlende lederegenskaper. Våre observasjoner fra treningene samt empiri viser en vektlegging av det å skape felles forståelse. Hva med samhandlende egenskaper? Vi ser av læringsdokumentene og fra drøftingene i treningene at lederne er opptatt av dette. I praksis er det grunn til å anta at denne bevisstheten kan overskygges av mange oppgaver og knappe tidsfrister. Matriseorganisasjoner krever mye av lederne.

Neste kapittel vil dreie seg som nettopp tett-på-ledelse.

7.2.3 Sammendrag

Lojalitet til beslutninger og planer var pekt på som en av hovedutfordringene i ASG. Lojalitet kan ikke besluttes, det er en indremotivert følelse. Vi hevder at dette vil kreve sosial

kompetanse av lederne. De lederne som er i stand til å utvikle en Vi- følelse hos alle involverte, lykkes med å skape eierskap og lojalitet til beslutningene som tas. Våre observasjoner går i retning av at teamene er motivert for praksisendring, men

matriseorganiseringen gir både ledere og bidragsytere utfordringer. Beslutningene i ASG vil være påvirket av KPI’er, som i visse tilfeller kan motarbeide målet. Det vil derfor kreve engasjement og oppfølging for å holde på motivasjonen. Vi har registrert at enkelte miljøer har vist motstand i treningene. Implementeringen og kvaliteten på ASG-arbeidet vil ikke bli fullgod før man får alle med på laget.

Vi har videre påpekt at Samordningen er en krevende øvelse for den enkelte installasjon. De skal skaffe overblikk over alt som skal skje frem i tid, og det er mange aktører involvert.

Koordinering og samhandling er utfordrende. Vi mener derfor at det kreves større bevissthet rundt lederskapet i Samordningen, enn i ASG-møtet. Våre funn og observasjoner viser at lederne i Samordning har behov for å trene mer på lederskapshandlinger og

kommunikasjonsferdigheter.

94 Master i Kunnskapsledelse (MKL) 201-2013 Elisabeth Skuterud og Janne Randen

Lojalitet er en drivkraft som kan ha stor verdi i forhold til produktivitet, men er en ledelsesmessig utfordring å skape.