Forskjellige retninger innen ledelsesteorier

Vi ønsker å se på ulike retninger innen ledelsesteorier for bedre å kunne forstå Statoils bruk av begrepene ledelse og lederskap. Statoil er et internasjonalt selskap, og må forholde seg til ulike kulturer og ledelsestilnærminger. Siden det er den norske konteksten vi opererer i og har kjennskap til, ønsker vi å fokusere på den. Erik Johnsen (Irgens og Wennes 2011: 160) definerer lederskap som ”et målsettende, problemløsende og språkskapende samspill”. En organisasjon må avklare mål, hvordan de skal nås og samtidig sikre at involverte aktører har en fornuftig kommunikasjon omkring mål og problemløsning. I et slikt perspektiv er

utfordringen for ledere å sikre at de grunnleggende prosesser fungerer, slik at at man både ivaretar daglig og langsiktig utvikling av organisasjonen.

“Å lede en bedrift er å lede mennesker. Å lede mennesker er å lede holdninger. Det er å utvikle holdninger. Og menneskelige holdninger har alltid en historie. De er formet gjennom handlinger og erfaringer i oppvekst, utdannelse og yrkesliv. Holdninger er ofte formet og endret i et komplisert interaksjonsfelt”. Disse linjene er hentet fra Guttorm Fløistad (1987) i artikkelen “Etikk og helhetstenkning i næringslivet”. Han sier videre at holdningene våre

34 Master i Kunnskapsledelse (MKL) 201-2013 Elisabeth Skuterud og Janne Randen

munner ut i et synsfelt, et syn på livet, som man møter den ytre verden og andre mennesker med- og noen ganger også seg selv. Det er fullt mulig å ikke se de man arbeider sammen med. Siden holdninger også har elementer av både følelse, vilje og fornuft i seg, kan de ikke være et produkt av beslutninger alene. Holdningsdannelse og endringer av disse må ses på som prosesser som skjer over tid mener Fløistad.

Denne innledningen fører oss til en forståelse av bedriftskultur. Ledelse kan ses på som å lede og utvikle et samspill mellom holdninger. Det skapes en helhet av et mangfold, og da først eksisterer en bedriftskultur mener Fløistad (1987). Kulturen er ingen gitt eller fast størrelse, den kan være svakere eller sterkere og varierer altså. Den kan sies å ha en dagsform som er avhengig av de ansattes holdninger, deres fysiske og psykiske tilstand.

En bedrift har mange aspekter. Den er åpenbart en produksjonsenhet med alt det innebærer av for eksempel produksjonssystemer, markedsføring, økonomi, planlegging og

personalpolitikk. Den er også et sosialmoralsk eller etisk felt, og endog et etisk minefelt.

Kvaliteten på samarbeid kan ha direkte innflytelse på bedriftens øvrige systemer. Selv om kompetanse og teknologi er i fremste front, hjelper det lite hvis det etiske klimaet svikter.

Fløistad (1987) skriver videre at det i stor grad er det etiske klimaet som som avgjør de ansattes konsentrasjonsevne, deres vilje til å bruke sin kompetanse, utholdenhet, evne til å takle motgang og så videre. Hvordan oppfattes dette i norsk arbeidsliv, og hva er ledelse i norsk sammenheng? Den skandinaviske modellen og norsk samarbeidsmodell er kjent ut over våre landegrenser. Samarbeidsmodellen er på nasjonalt nivå preget av at både

arbeidsgiverorganisasjoner, fagbevegelse og staten er sentrale og likeverdige aktører.

Selvbestemmelse i grupper, variasjon og faglig ansvar i jobben er noen av de viktigste kravene som er gjenspeilt i Arbeidsmiljølovens § 12. Den har preget norsk arbeidsliv og ledelse i stor grad, spesielt i etterkrigstiden. Men det er mer riktig å si at vi har flere former for norsk ledelse. Dette hevder Ola Edvin Vie, postdoktor og førsteamanuensis ved NTNU, i artikkelen Ledelse på norsk i Magma (2012). Han har ledelse som fagfelt, og hevder at det er en “firefelts vei” vi har i Norge. Foruten den skandinaviske modellen, har vi tre øvrige modeller. Vi redegjør her kort for disse;

Kenningskolen (i Vie 2012) vektla hierarki og lederautoritet og har sitt opphav fra amerikansk ledelseskonsulentbransje. Et sentralt poeng er at de som ikke er ledere, bare hadde ansvar for å følge ordre. Kenning mente at ledelse var et fag og en ferdighet i seg selv, og at faglig dyktighet ikke var en lederkvalitet. En leder kunne lede hva som helst, mente han.

Master i Kunnskapsledelse (MKL) 2011-2013 Elisabeth Skuterud & Janne Randen 35

En tredje retning innen norsk ledelse er Solstrandprogrammet og AFF (i Vie 2012). AFF ble opprettet som en stiftelse under Norges Handelshøyskole i 1952, og startet sine etterhvert kjente lederutviklingsseminarer på Solstrand i Bergen. Programmet tar for seg tema som organisasjonsteori, motivasjonsteori, gruppeutvikling og personlig utvikling, og har et

resultatorientert fokus. Det drives den dag i dag, og har bred appell i næringslivet og offentlig sektor. Den fjerde og siste ledelsestilnærmingen er Strategiskolen (Vie 2012). På åttitallet ble strategiteorier et stadig viktigere grunnelement i undervisningen både ved NHH og BI.

Strategifagene handler i stor grad om å håndtere det som skjer utenfor virksomheten, det vil si eksterne forhold. Organisasjon og ledelse, strategi og økonomi er sentrale områder for denne retningen.

De fleste bedrifter i Norge og Skandinavia har etablert interne policyer og kjerneverdier som skal veilede virksomheten i utøvelsen av sitt virke. For å forstå hvordan disse sosialetiske verdiene utvikles kan det være nyttig å se mot storsamfunnet. Bedriften er en del av

samfunnet omkring, og inngår i tradisjonene som preger dette samfunnet. Vi har gått fra en etterkrigstid med autoritær og hierarkisk struktur og lederstil hvor plikt- og lydighetsetikken var gjeldende, til et samfunn med medlemmer som ikke vil være passive mottagere av gitte verdier og livskvaliteter. Et mer demokratisk tankesett hvor vi selv kan være med å forme våre liv. Livene våre formes i dag i fellesskap; samtalefellesskap og handlingsfellesskap. I denne forståelsen vil det være slik at verdiene våre skapes og omskapes ved vår deltagelse i fellesskapet. (1987)s poeng, som er relevant for vår oppgave, er at dette har konsekvenser for lederrollen. Lederen skal ikke lenger bestemme hva andre skal gjøre, men gjøre det mulig for ansatte å delta i nyskapelsesprosessen. Dette gjør at lederne først og fremst gjennom å

tilrettelegge arbeidsmiljøet og utfordringer. Slike prosesser krever en form for sosial kompetanse, og lederen vil således være et forbilde for utviklingen av en bedre sosial kompetanse hos de ansatte. Stikkord i en slik kompetanse er samtale, anerkjennelse og omsorg. Disse verdiene eller evnene vil være skapende hevder Fløistad (1987). Men å være skapende forutsetter et minimum av uenighet som tvinger en til å tenke nytt. Dette stiller større krav til lederen som må ha en evne til å leve seg inn i de ulike oppfatningene gruppen har, og som hele tiden skal vurderes opp mot fellesskapets beste.

Hvis vi forfekter et syn som sier at å lede en bedrift er å lede og koordinere individuelle holdninger og oppfatninger til en helhet- et fellesskap, hvordan kan vi se for oss at beslutningsprosessene i ASG-møtene bør ledes?

36 Master i Kunnskapsledelse (MKL) 201-2013 Elisabeth Skuterud og Janne Randen