Nos hospitais a terceirização também é um fenômeno bastante freqüente. A prática da terceirização de serviços nos hospitais do sudeste brasileiro, por exemplo, já ultrapassa as áreas não-finalísticas de apoio de serviços gerais de limpeza, vigilância, manutenção, alimentação, administração e contabilidade e atingem áreas
finalísticas como os serviços profissionais e técnicos de saúde (GIRARDI; CARVALHO; GIRARDI JR., 2000). As evidências dos autores têm como fonte um estudo, realizado em 1999, sobre as formas de contratação de pessoal e serviços em hospitais e as modalidades institucionais adotadas no caso de terceirização do trabalho e dos serviços, tendo como amostra 682 hospitais da região sudeste (públicos e privados, de diversos portes). Nos EUA a tendência também se verifica e na verdade, quando comparada a outros setores, a área da Saúde tem uma alta taxa de terceirização (ROBERTS, 2001).
A terceirização vem atingindo de forma crescente áreas como os serviços profissionais especializados e essenciais (como as equipes médicas e de enfermagem). No Brasil, observa-se que os hospitais privados com finalidade lucrativa, bem como o segmento filantrópico e beneficente conveniado ao SUS têm demonstrado crescente adoção de terceirização em suas diversas modalidades, ao invés de contratar diretamente os médicos ou de utilizar a tradicional alternativa de prestação de serviços como profissional autônomo. Com a proliferação dos seguros, planos e convênios, os hospitais têm estimulado os médicos a se organizem sob forma de sociedades de cotistas (micro e pequenas empresas de profissionais liberais) e cooperativas médicas - entre outras formas institucionais e contrata os profissionais através dessas modalidades (GIRARDI; CARVALHO; GIRARDI JR., 2000).
Malik (1996) cita terceirizações em diversos setores dos hospitais. E usa como exemplo a área de administração de pessoal, onde há hospitais que terceirizaram quase tudo, de seleção a folha de pagamento. Essas organizações costumam reservar para si mesmas algumas atividades, como definir perfis daqueles que serão selecionados, determinar critérios de remuneração, assumir se haverá ou não plano de carreira. Ou seja, separam-se claramente as ações voltadas às políticas de recursos humanos daquelas vinculadas à execução. Mesmo assim, há casos de empresas que decidiram voltar atrás na decisão, por parecer-lhes que seus recursos humanos estavam fugindo de seu controle, uma vez que as informações básicas a respeito deles estavam na mão de outras organizações. Picchiai (2000) também considera que a terceirização de algumas funções de recursos humanos, como
estratégia de busca de qualidade e expertise no mercado, é útil, ajudando no processo de enxugamento do quadro de pessoal.
Nos EUA, muitos hospitais, na busca por estratégias para redução de custos e melhoria contínua da qualidade vão além e estão considerando contratar firmas para gerenciar seus contratos com terceirizados, no modelo da quarteirização. Gerentes de contratos liberam os administradores hospitalares para outras funções, freqüentemente podem adquirir suprimentos a preços mais baixos e de melhor qualidade, são melhores para recrutar e reter empregados e podem conduzir os problemas dos departamentos. Essas empresas de gestão de contratos podem, segundo o autor, administrar muitas áreas dos hospitais melhor que os executivos do hospital. As desvantagens são que algumas vezes, os administradores dependem demais dos contratados. Os hospitais contratam a altos valores a fim de solucionar problemas imediatos e continuam a pagar essas taxas após o problema ser resolvido. E quando o desempenho destes arranjos não é satisfatório, muitas vezes a alta administração do hospital não fez o seu trabalho: rever os relatórios de desempenho, conduzir pesquisas de satisfação entre os empregados, médicos e clientes além de solicitar resultados mensuráveis das empresas gerenciadoras de contratos (JOHNSON, 1992).
Na literatura americana também encontramos relatos de terceirização de serviços clínicos. Há casos em que as organizações não tinham como uma de suas competências clínicas centrais a realização daquele serviço e contratam outro hospital que prestava o serviço em nível de excelência (CHYNA, 2000). Em outras organizações, diferentes grupos operam diferentes tipos de serviços (como hospices, hospitais, serviços para pacientes com Doença de Alzheimer e centros de cuidados continuados) (PRESS, 1999).
A enfermagem é um caso a parte, pois é uma área citada por garantir a continuidade do cuidado ao paciente, pois permanece 24 horas por dia no hospital. Em função disso, questiona-se a adequação e coerência de se trabalhar com terceiros na área, pois a dúvida é se garantiriam o vínculo com os usuários, considerado básico para a atividade. Até mesmo a ética desse tipo de procedimento é questionada, quando se
reflete sobre o fato de alguém estranho à organização se ocupar de uma pessoa que escolheu procurar cuidados justamente nela (MALIK, 1996). No entanto, em alguns dos melhores hospitais do mundo, por circunstâncias de mercado e até de usos da prática de enfermagem, já se utiliza essa modalidade e, mesmo no Brasil, há quem a justifique e até a defenda. Os conselhos e associações profissionais de categorias não condenam essa modalidade de serviço em enfermagem (MALIK, 1996).
Malik e Pena (2003) em estudo comparativo do processo de construção da estratégia em hospitais dos EUA (Atlanta) e do Brasil (São Paulo), levantaram a opinião de executivos sobre parcerias estratégicas, dentre outros temas. Segundo os autores, na realidade brasileira, os executivos mostram um entendimento distorcido do conceito, referindo-se a: (a) características da própria organização (relação entre operadoras de planos de saúde e prestadores); (b) contratos com prestadores de serviço, que na verdade são simplesmente contratos com fornecedores ou (c) associações com instituições do mesmo setor, com o objetivo de aumentar o poder de barganha junto a fornecedores e fontes pagadoras. Nos EUA, a idéia é aplicada também ao desenvolvimento de parcerias com o intuito de realizar compras em conjunto e compartilhar recursos em projetos estratégicos comuns dos hospitais.
Em relação à terceirização de SADT de hospitais públicos e privados, verificou-se no estudo de Girardi, Carvalho e Girardi Jr. (2000) que no sudeste do Brasil, 39% dos serviços de hemoterapia, 63% dos laboratórios, 38% dos serviços de radiologia, 61,4% dos serviços de tomografia e 70,2% dos serviços ressonância magnética são terceirizados. Nos EUA, 10,5% dos laboratórios, 5,3% dos serviços de radiologia e 50,5% dos serviços de ressonância magnética são terceirizados (HOPPSZALLERN, 2002).