Com respeito à participação dos empresários e dos empregados em atividades de capacitação/qualificação (cursos e treinamento), verifica-se que, de acordo com o relatório de pesquisa SEBRAE – SP (Nov., 1998), esta é bem inferior nas MPEs quando comparadas as MGEs. Nos doze últimos meses terminados em
julho, em média, apenas 24% dos empregados das MPEs participaram de cursos. Este número sobe para 44% no caso dos empregados das MGEs. Com relação aos empresários, apenas 35% dos micro e pequenos empresários entrevistados participaram de cursos, no mesmo período. Nas MGEs, o número de empresários que participaram de cursos sobe para 66%.
Além disso, o tempo médio de duração dos cursos realizados pelos funcionários das MPEs (30 horas de treinamento/funcionário treinado por curso) também é inferior ao das MGEs (34 horas de treinamento/funcionário treinado por curso) conforme gráfico 1.
Gráfico 1: Parcela dos empregados que participaram de cursos, nos últimos 12 meses (jul/97 a jun/98)
76%
56%
24%
44%
0%
40%
80%
MPEs
MGEs
Sim
Não
A proporção dos empresários que gostariam de fornecer mais cursos aos seus empregados também é inferior no caso das MPEs, quando comparadas as MGEs. Cerca de 77% dos empresários das MPEs desejariam fornecer mais cursos a seus empregados. Este número sobe para 91% no caso das MGEs, como mostra o gráfico 2.
Gráfico 2 - Parcela dos empresários que participaram de cursos, nos últimos 12 meses (jul/97 a jun/98)
Fonte: SEBRAE-SP (Nov. 1998, p.34).
Entre as dificuldades encontradas para dar mais treinamento aos seus empregados, as mais citadas pelos micro e pequenos empresários foram a “falta de cursos adequados” (citado por 29% das MPEs), o alto custo que representam os
65%
34%
35%
66%
0%
40%
80%
MPEs
MGEs
Sim
Não
cursos e treinamentos (citado por 25% das MPEs) e a falta que os trabalhadores fazem na empresa (para 23% das MPEs).
No caso das MGEs, as principais dificuldades para dar mais treinamento aos empregados são os custos que representam às empresas (citado por 25% das MGEs) e a falta que os trabalhadores fazem à empresa (citado por 27% das MGEs).
3.5.6 Mortalidade
A partir do levantamento de campo concluído em dezembro de 1998 SEBRAE– SP (Dez., 1999), junto a uma amostra de 3.000 empresas nascidas nos anos de 1995, 1996 e 1997, verifica-se que em média, a taxa de mortalidade das empresas paulistas foi de 35% no primeiro ano de atividade. Em termos acumulados, cerca de 46% das empresas não chegaram a completar o segundo ano de atividade e 56% encerraram suas atividades antes de completarem o terceiro ano de atividade
A taxa de mortalidade também foi calculada para os três setores de atividade (Indústria, Comércio e Serviços) como o mostra o gráfico 3. Verifica-se que, em média, o índice de mortalidade varia em torno de: 39% das empresas encerraram suas atividades antes do primeiro ano de vida, 51% não chegaram ao segundo ano de atividade e 59% fecharam antes de completar três anos de atividade.
Gráfico 3 – Taxa de mortalidade acumulada das empresas paulistas, média geral (levantamento concluído em dez/98)
Fonte: Sebrae-SP (Dez 1999, p. 4)
Finalmente, neste trabalho também foram calculadas as taxas de mortalidade para duas regiões do Estado de São Paulo: a RMSP e o Interior. Os dados obtidos permitem verificar que praticamente não existem diferenças nas taxas de mortalidade nas duas regiões aqui analisadas.
No que tange aos motivos que levaram ao fechamento da empresa , os motivos associados à falta de demanda aparecem como os de maior incidência (30%), o que, em parte, está associado à conjuntura pouco favorável do período, seguido pelos problemas com relação a crédito e capital de giro (25%).
A falta de demanda também pode estar associada com a etapa anterior à abertura da empresa, ou seja, no planejamento inadequado prévio à abertura, no que tange à identificação dos clientes ou do mercado consumidor.
35% 46% 56% 0% 20% 40% 60%
Empresas com 1 ano (fund. em 1997)
Empresas com 2 anos (fund. em 1996)
Empresas com 3 anos (fund. em 1995)
Por outro lado, os problemas pessoais, aparecem como o terceiro motivo para o fechamento (16%). Somando-se aos problemas pessoais os problemas com sócios, 23% das citações são de natureza não-econômica.
Gráfico 4 - Motivos do fechamento (respostas espontâneas)
Fonte: Sebrae-SP (Dez 1999, p. 23)
0,5% 17% 4% 4% 7% 7% 7% 9% 16% 25% 30% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% Não respondeu Outras respostas Crise econômica Custos elevados Concorrência Problemas com sócios Impostos, encargos, etc Inadimplência dos clientes Problemas pessoais Crédito e capital de giro Falta de demanda
4. Estudo de Caso
O objetivo deste tópico é apresentar uma proposta de implementação do Modelo de Excelência do PNQ, em uma pequena empresa, verificar quais os resultados e dificuldades desta implementação assim como suas justificativas .
O modelo de PNQ foi escolhido, pois reflete a experiência, o conhecimento e o trabalho de pesquisa de muitas organizações e especialistas, do Brasil e do exterior, nestes 10 anos de existência da Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade.
O Modelo é útil para avaliação, diagnóstico e orientação de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro e de pequeno porte, médio ou grande, em função da sua flexibilidade, da simplicidade da linguagem utilizada e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão.
O trabalho será realizado com base nos Primeiros Passos para a Excelência (PPE) que é uma publicação anual da FPNQ; um manual que apresenta um sistema de auto-avaliação com base nos Critérios de Excelência, com o objetivo de disponibilizar um modelo de gestão e avaliação simplificada.
Apesar de se tratar de um modelo simplificado, possui os mesmo 7 critérios e 26 itens do PNQ, destes, 19 representam os aspectos de enfoque e aplicação e 7 os resultados (PPE 2002, p.11). A diferença está basicamente na forma e profundidade de aplicação do modelo de gestão , ou seja, nos primeiros passos busca-se um bom desempenho, ou seja, um estágio muito superior ao praticado pela maioria das organizações, mas ainda assim longe do grau máximo da gestão, da excelência, da Classe Mundial.
Apesar de apresentar a mesma estrutura, nos primeiros passos abordam-se apenas alguns aspectos principais dos tópicos não descendo ao nível de detalhes
específicos como nos Critérios de Excelência, e seu processo de avaliação visa basicamente determinar uma pontuação e identificar os pontos fortes e as oportunidades para melhoria do sistema de gestão atual
No que se refere à pontuação de acordo com o manual dos Primeiros Passos usam-se apenas a metade da pontuação atribuída para cada item do Modelo de Excelência do PNQ , e em conseqüência a metade da pontuação de cada critério.