Estes aspectos são tipicamente discutidos pela Teoria da Agência (TA). Relações de agência estão presentes sempre que uma parte – o principal – delega autoridade a uma segunda – o agente (EISENHARDT, 1989). Uma vez que as partes muitas vezes possuem objetivos divergentes, o principal deve monitorar ou oferecer incentivos a agentes, com intuito de induzi-los a se comportarem o no melhor interesse do principal (JENSEN; MECKLING, 1976).
O trabalho seminal de Rubin (1978) foi o primeiro a discutir franchising como uma forma de economizar custos de agência8. O autor rompe com a tradicional visão de franqueados como fonte de capital barato. Sua alternativa decorre diretamente dos trabalhos de Alchian e Demsetz (1972) e Jensen e Meckling (1976) sobre monitoramento e controle. Se o monitoramento das unidades é vital para o sucesso da rede e, simultaneamente, torna-se proibitivamente oneroso com o aumento da dispersão e quantidade de unidades, um formato organizacional baseado em incentivos passa a ser uma alternativa viável. O sistema de franquias, o qual torna a remuneração do agente vinculada ao sucesso da unidade, surge como opção de arranjo (PRICE, 2000).
A característica crucial da propriedade de unidades locais próprias é que esses estabelecimentos são geridos por gestores assalariados que não suportam totalmente os custos das suas decisões (NORTON, 1995). Assim, pouco esforço e benefícios derivados em excesso podem ocorrer de forma que os custos de monitoramento dos proprietários tendem a ser mais elevados do que em soluções
8 Custos de agência estão presentes em qualquer transação entre indivíduos (JENSEN e
MECKLING, 1976). Estes custos são definidos como os custos de monitoramento do esforço do agente, as despesas com incentivo ao alinhamento de interesses e a perda residual decorrente, ou seja, as perdas geradas por não ser possível se alcançar o alinhamento total de interesses na relação agente-principal.
alternativas, principalmente quando a dispersão espacial dos estabelecimentos ou a natureza do produto ou da transação também aumentam os custos de monitoramento.
Ao adotar o modelo de franquias, o proprietário da rede cede parte do resíduo da operação de forma a criar mecanismos de controle capazes de evitar o comportamento inadequado e subinvestimento de esforços (shirking) por parte do agente local.
Na perspectiva da teoria da agência as vantagens comparativas do sistema de franquias como arranjo organizacional não decorrem da provisão de capital financeiro de baixo custo. A vantagem obtida estaria no estabelecimento de uma estrutura de incentivos capaz de economizar em custos de monitoramento (RUBIN, 1978).
Em geral, franqueados investem parte substancial de sua riqueza em uma única unidade. Isso vincula a compensação do agente ao desempenho da unidade.
Ceteris paribus, melhores níveis de desempenho resultarão em mais renda para
franqueados e mais royalties para franqueadores.
O franqueado tem duplo incentivo para maximizar as receitas através de uma gestão eficaz e da promoção do conceito de franquia, minimizando os custos variáveis. O franqueador tem incentivos em promover vendas brutas através do fortalecimento da marca, o que eleva o montante de royalties e, consequentemente, sua compensação. Por conseguinte, a necessidade de monitoramento é reduzida na medida em que o esforço do franqueado é auto imposto (FLADMOE-LINDQUIST; JACQUE, 1995).
A essência dos acordos de franquia sob esta perspectiva está na estruturação de incentivos que alinham o comportamento do franqueado (KLEIN; SAFT, 1985). Em um contexto de balanceamento entre custos de agência, algum nível de monitoramento é substituído por incentivos: cede-se parte do resíduo ao agente local (RUBIN, 1978). O agente deixa de ser um gerente contratado para assumir o status de reclamante residual da unidade (MICHAEL, 2000b).
Alguns autores propõe que, sob a perspectiva da teoria da agência, sob certas circunstâncias, os clientes podem exercer o papel de substitutos para o monitoramento direto do desempenho das unidades (PRICE, 2000). Ou seja, em
situações onde o consumidor realiza transações de forma recorrente em determinada loja da rede, sendo atraído e retido pelos atributos do produto gerado naquela unidade.
Quedas no nível de serviço reduziriam a carteira de clientes, sinalizando uma possível queda de desempenho da unidade. Isso está em consonância com a análise seminal de Rubin (1978), para o qual unidades estabelecidas em regiões rurais distantes de grandes centros tendem a ser franqueadas.
Toda sua compensação e parte substancial de sua riqueza pessoal estão agora vinculadas ao desempenho da loja. Se a unidade opera de forma eficiente em condições satisfatórias de demanda, uma maior renda é gerada para o franqueado e um maior fluxo de royalties é destinado ao franqueador.
Em suma, franchising é um híbrido entre mercado e hierarquia para controlando relações de agência (ou seja, dispositivos de controle e propriedade residual) (BRICKLEY; DARK, 1987). Apesar do status de reclamante residual, o franqueado não tem direitos totais de decisão, pois alguns destes direitos são retidos pelo franqueador (ponto comercial, cardápio, projetos arquitetônicos e/ou prediais, horas de funcionamento, etc.).
A relação entre dispersão geográfica e franchising é consideravelmente suportada por estudos empíricos. Combs e Ketchen (2003) relacionam uma série de artigos testando a hipótese da dispersão geográfica em TA, mas em alguns setores esse não é propriamente o caso. Por exemplo, cadeias de supermercados são comumente dispersas. Se o monitoramento do esforço e da dispersão geográfica dos estabelecimentos são determinantes essenciais da franchising, redes de supermercados franqueadas deveriam ser comuns, quando na verdade quase todas as grandes cadeias de supermercados estão integradas (MANESS, 1996).
Segundo Maness (1996) o diferencial entre estes setores está no papel do agente local ante a gestão de custos da unidade. No gerenciamento de empreendimentos como supermercados as grandes contas de custos estão concentradas em torno de estoques e logística, cuja gestão é notadamente centralizada. Ou seja, segundo a visão do autor a propriedade é mais eficiente alocada a quem melhor gerencia custos locais.
Brown (1998) também questiona a dispersão geográfica como principal limitação na propriedade de unidades de produção. O uso de franquias constituiria um alívio sobre a incapacidade das firmas em motivar todos os seus gerentes com relação à perspectiva de carreira. Ou seja, dada a estrutura piramidal da hierarquia, não é possível acomodar todos os gerentes em cargos mais elevados, de forma que o pacote de incentivos se deprecia com o passar dos anos. Ao adotar o modelo de franquias, o sucesso do gestor local pode ser premiado com a concessão de novas unidades.
O regime de compensação de franqueados provê incentivos para incrementar a qualidade do insumo investido no nível local. São exemplos do insumo do franqueado o treinamento e monitoramento de funcionários, atendimento de clientes, manutenção do nível especificado de qualidade, algum nível de publicidade local, dentre outros (BRICKLEY, 1999). No entanto, a partilha do resíduo (e de riscos) entre franqueador e franqueados não é suficiente para garantir o pleno esforço dos agentes.