De  mange  arenaer

Nærpolitireformen innebærer en omfattende kvalitets- og strukturreform for hele etaten. For en del av politidistriktene innebærer reformarbeidet også en fusjon med andre politidistrikt. I forslaget (Prop 61 LS (2014-2015), s.84) fra regjeringen legges det opp til Rogaland

politidistrikt slås sammen med Haugaland og Sunnhordaland. Agder politidistrikt skal ikke fusjonere med andre i henhold til proposisjonen. Alle våre respondenter blir dermed berørt av reformarbeidet, men det vil arte seg noe ulikt. Nevnte distrikter vil alle oppleve

endringsprosesser blant annet knyttet til nedleggelse av tjenestesteder, i tillegg skal Rogaland og Haugaland og Sunnhordaland altså gjennom en sammenslåing.

Begrunnelser for fusjoner i det offentlige må være politiske og knytte seg til forestillinger om at det kan bane vei for bedre og billigere serviceytelser til befolkningen (Busch et al., 2011, s.63). Klausen peker også på andre argumenter som er blitt knyttet til det å slå sammen til

større enheter. Han hevder at enkelte argumenterer med at en større enhet vil råde over større ressurser, og at de dermed enklere vil kunne omfordele, foreta investeringer og så videre.

Andre fokuserer på at ved sammenslåinger vil en kunne opprette bedre, mer spennende og profesjonelle fagmiljøer. I tillegg har mange en forestilling om at en gjennom slike prosesser vil kunne utvikle en sterkere og mer profesjonell ledelse, og at en vil kunne oppnå

synergieffekter ved å skape større enheter (Klausen 2014, s. 180). Vi kjenner igjen disse elementene også i argumentasjonen bak nærpolitireformen.

I følge Kurt Klaudi Klausen (Busch et al., 2011, s. 62) har det opp igjennom det 19. århundret vært perioder hvor det har vært på mote med fusjoner. Han hevder at det rundt årtusenskiftet ble moderne også i offentlige sektor. I Danmark har de dermed de siste 10-15 årene opplevd at mindre institusjoner har blitt slått sammen til større enheter. Dette har skjedd i mange sektorer, blant annet i flere utdanningsinstitusjoner, på sykehus, i politiet osv. Slike fusjoner, som er gjennomført i det offentlige, kan kategoriseres som toppstyrte, planlagte endring.

Politiske myndigheter tar strategiske beslutninger som igjen skal implementeres i hele organisasjonen. Siden disse fusjonene ikke skjer av seg selv, krever de ledelse, strategisk ledelse, på alle nivåer. De trenger å bli ledet både av politikerne og i hele det administrative ledelseshierarkiet (Busch et al., 2011, s.62).

Klausen understreker at det å skape en fusjon er en langsiktig, strategisk utfordring. Ved å analysere sammenslåinger i de offentlige, har han utarbeidet en teori om åtte strategiske arenaer. Han hevder den kan hjelpe til med å forstå fusjoner og kaste lys over hva en kan gjøre for å håndtere dem strategisk. Han hevder at utfordringene i å få en fusjon til å lykkes, handler om å skape integrasjon på hver av arenaene. (Klausen 2014, s.192). Det å lede en fusjonsprosess innebærer da å sørge for et integrasjonsarbeid som tilpasser den nye

organisasjonen til å kunne nå overordnede mål og strategier (Klausen 2014, s. 193). Han deler de åtte arenaene inn på denne måten:

Arena: Kjennetegn:

Den politiske

arena Politisk brobygging/politisk integrasjon, avklaring av maktplassering, påvirkning av politisk beslutningstaking, utvikling av metoder og politiske planer (kampen om makten)

Arena for tro og visjoner

Det dannes nye forestillinger og fortolkninger av misjoner/visjoner, noe som gir felles retning og mening gjennom troverdige historiefortellere (kampen om sjelen)

Bevissthets-arenaen Det skapes en mental/kognitiv brobygging gjennom kommunikasjon av kunnskap og begrunnelser, inkludert en avstemning av forventninger både internt og eksternt samt etablering av en kommunikasjonsstrategi og implementering av denne (kampen om bevisstheten)

Produksjons-arenaen

Det skal designes en ny felles organisasjon og organisering, en ny superstruktur. Det skal skapes felles regler, prosedyrer, tekniske systemer osv. (kampen om strukturen)

Den sosiale arena Det skal skje en sosial integrasjon/inklusjon, håndtering av den sosiale fisjonsprosessen i fusjonsprosessen, i tillegg til å etablere en HR-strategi for fastholdelse og rekruttering (kampen om det sosiale system)

Den kulturelle arena

Det skal skapes et nytt felles verdigrunnlag som bakgrunn for kulturell integrasjon og læreprosesser (kampen om verdiene)

Markedet Det skal etableres nye arbeidsdelinger, hvor det kan bli kamp om hvilke organisatoriske enheter som skal overleve og videreføres i intern og ekstern konkurranse (kampen om overlevelse)

Arena for arkitektur og estetikk

Det skapes en symbolsk brobygging gjennom nye felles symboler i tekst, bilder og kontor- /bygningsmasse, inkludert en ny felles designlinje (kampen om designlinjen)

Fusjoner er som regel så gjennomgripende og omfattende, at de setter alle strategiske arenaer i gang. I en slik prosess hvor det er snakk om totale strategiske prosesser, må man manøvrere på og mellom mange arenaer samtidig. Klausen peker på at det er mange perspektiver som er viktig å være klar over når en skal jobbe for at en fusjonsprosess skal lykkes. Når det gjelder den politiske arena, er f.eks. viktig å være klar over at uheldige maktspill kan ødelegge for prosessen i et langt tidsperspektiv. Klausen hevder videre at arenaen for tro og visjoner er totalt oversett i fusjonslitteraturen, og at denne er et svært avgjørende perspektiv å være bevisst på. I og med at det er så begrenset hva vi egentlig vet, hva vi kan vite, og hva vi kan forutse, er det langt viktigere hva vi tror. Det er troen som skal «bære» en gjennom prosessen.

Man kan ikke vite hvordan en fusjon vil foregå og gjennomføres, og en vet heller ikke om den

vil være til gavn for medarbeidere og befolkningen. Det er noe en blir nødt for å tro på (Busch et al, 2011,s. 72-73). Den sosiale arena kan også ofte tas for lett på i en fusjonsprosess. Det er imidlertid svært viktig å være klar over hvor vanskelig det for eksempel kan være for

medarbeidere å gi slipp på arbeidsoppgaver, kollegaer og rutiner de er vant med å forholde seg til. Det er mange medarbeidere som vil være bekymret for følgene av en sammenslåing, i og med at den innebærer forandringer og dermed vil være en trussel mot det de kjenner og er glad i. I en slik sammenheng vil det være avgjørende hvordan lederne kommuniserer om prosessen til de ansatte (Busch et al, 2011, s. 69-70). Opplevelsen av om et strategisk initiativ oppfattes som meningsfullt, er avgjørende for at ansatte og medarbeidere vil være med på å skape, utvikle og gjennomføre det. Det at ledere er med på å skape mening (Weick 2005, Klausen 2014), er dermed med på å avgjøre om medarbeidere ser nytten av den nye

strategien. Disse perspektivene kjenner vi også igjen i tradisjonelle teorier om endringsledelse (Kotter 1995, Graetz 2000), og det er vel dokumentert at disse er avgjørende for om en lykkes med endringsprosjektet. Teorien om arenaene tydeliggjør i tillegg hvor viktig det er for eksempel å jobbe med kulturaspektet og arenaen for arkitektur og estetikk. Innsikten om hvordan alle arenaene henger sammen, og hvor avgjørende det er å skape integrasjon mellom dem, er viktig kunnskap for ledere som skal være med å skape nye og vel fungerende enheter.

I forbindelse med nærpolitireformen, har de strategiske beslutningene blitt tatt på den politiske arenaen. Ledere i politiet får nå ansvaret for å være på utformingen av de nye politidistriktene og implementeringen av den nye strategien. Dette vil stille store krav til politilederne, og kunnskap om hvilke mekanismer som oppstår i slike prosesser vil bli nyttige.