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Segundo Gupta (1999) a estratégia corporativa é o nível mais elevado da estratégia da organização e compreende questões de grande importância, como a resolução da forma de competir no mercado e diversificação das unidades de negócios, envolvendo outros dois níveis da estratégia, as estratégias das unidades de negócios e a estratégia operacional. Gupta (1999) define a estratégia corporativa como sendo o “nível mais elevado da estratégia que trata de questões mais amplas, como que negócios atuar e como explorar as sinergias entre as unidades de negócio”.

Segundo Porter (1999) a estratégia corporativa aplica-se em condições naturais e inevitáveis, característica da diversificação empresarial. Estas condições têm como início:

 A competição inicialmente ocorrer no nível das unidades de negócios;  Diversificação da empresa em mais de um departamento, com a

finalidade de diminuir as incertezas e dificuldades que possam surgir, o encadeamento dos departamentos faz com que ocorram mais custos e limitações para as unidades de negócios;

 Os acionistas são capazes de diversificar seus investimentos em outras unidades de negócios.

A diversificação no encadeamento da estratégia corporativa representa a presença da organização em mais de um departamento, com a finalidade de diminuir as incertezas e dificuldades enfrentadas pelas organizações que atuam em um setor único. A estratégia corporativa deve ser conhecida, para que toda a estratégia da empresa funcione corretamente.

Conforme Wright, Kroll e Parnell (2000) se a estratégia corporativa ocorrer nos negócios das organizações que não estão diretamente relacionados, podendo citar como exemplo nesse caso os conglomerados, este é movido por uma vontade de capitalização das oportunidades de lucro em qualquer departamento.

Já se a diversificação da estratégia corporativa ocorrer em negócios diretamente relacionados implica na atuação em negócios com similaridades ou complementaridades entre si, possuindo importantes extensões estratégicas, gerando resultados onde geralmente ocorrem ganhos sinérgicos e incertezas mínimas (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000).

Conforme Christensen (1999), um grande número dos estudos sobre diversificação corporativa demonstra que, normalmente, as diversificações geram muito menos valor do que o esperado, salvo em raríssimas exceções, e que boa parte das organizações que aplicaram a diversificação corporativa não criou valor econômico sustentável, ao contrário, o diminuiu. Deixa claro que alguns dos motivos que podem levar ao sucesso ou fracasso as estratégias corporativas de diversificação são:

 Falta de um exame anterior sobre a presença de compatibilidade entre a oportunidade de mercado e os recursos e capacidades da organização;

 Deve haver o reconhecimento de que a ausência de oportunidades em um determinado negócio, não significa a habilidade de ser bem- sucedido em outro negócio;

 Experiência de criar um fluxo de lucros mais invariável.

A estratégia corporativa proporciona à organização: conteúdo, decisões abrangentes, definição das fronteiras da organização, direcionamento das decisões da organização para os relacionamentos entre as unidades de negócio e a fixação de métodos. Os métodos aplicados podem ser citados como as fusões, aquisições, cisões e incorporações. São esses métodos que definem o grau e a forma de diversificação que a corporação se desenvolverá (CHRISTENSEN, 1999).

De acordo com esse autor, o esboço do escopo da estratégia da organização corporativa envolve três dimensões:

 Objetivo produto-mercado define de que produtos ou negócios da empresa devem ser compartilhados através de um processo lógico ou do acaso das oportunidades;

 Objetivo geográfico se estabelece nas limitações geográficas dos negócios atendidos pela empresa, as quais podem ser dentro de uma região, dentro de um país, ou cruzar fronteiras internacionais;

 Objetivo vertical se estabelece em que nível da cadeia produtiva a empresa vai atuar, se mais perto da produção de matérias primas ou dos consumidores finais.

Existem quatro tipos de estratégia corporativa, segundo Porter (1999): 1. Gestão do portfólio é a mais comum nas organizações onde se procura

aplicar um conjunto de conhecimentos, ferramentas, habilidades e técnicas.

2. Reestruturação, onde a empresa reformula suas unidades de negócios ou setores subdesenvolvidos, ocorrendo um reordenamento dessas unidades alterando os processos mediante inovações no sistema de produção e algumas alterações na modalidade de gestão. Essa reestruturação tem como objetivo, melhorar a competitividade da empresa, aumentar o índice de produtividade, melhorar adequação ao mercado, exercer a utilização mais adequada do planejamento estratégico, obter resultados com maior rapidez e refletir na total satisfação dos consumidores.

3. Transferência de atividades pressupõe a existência de ações conjuntas das unidades de negócios, visando um melhor resultado que o de ações isoladas. Ocorre uma alta dependência entre as unidades de negócios e a necessidade de captação dos benefícios das demais unidades de negócios. Nessa transferência de atividades, as unidades de negócios continuam autônomas, mas em perfeita colaboração com a alta organização da empresa, desempenhando um papel integrador.

4. No compartilhamento de atividades procura-se obter resultados positivos, em decorrência do compartilhamento das informações entre as unidades de negócios. Esses benefícios do compartilhamento devem superar os custos, a utilização em novas organizações e aquisições como forma de entrar em novos mercados de atuação, promovendo a integração das unidades de negócios.

Cada um desses tipos de estratégia corporativa, citadas por Porter (1999) confere à organização criar valor de diferentes maneiras. O objetivo da Gestão de Portfólio e Reestruturação é criar valor através dos relacionamentos da organização com cada unidade de negócio. A Transferência de atividade e o Compartilhamento exploram os inter-relacionamentos entre os negócios da organização.