2. Teori og empiri
2.3 Måling av livsstilsfaktorer
Nesta empresa foi entrevistado o Master Black Belt, responsável pela estruturação e implementação de todo o programa Seis Sigma. Trata-se de um profissional com formação de nível superior completo em engenharia mecânica, pertencente à área industrial, com vinte e quatro anos de empresa e que atualmente ocupa um cargo de nível de diretoria.
Para a empresa, o Seis Sigma representa a curto prazo uma ferramenta de análise e solução de problema e que a longo prazo visa tornar os aspectos desta abordagem como parte da cultura organizacional.
A primeira turma de Seis Sigma foi treinada em 2002 e a implementação oficial do programa ocorreu em meados de 2003.
A idéia motivadora da implementação deste programa na empresa X nasceu a partir de um problema de liberação de materiais vindos de um determinado fornecedor, devido a práticas burocráticas na liberação de notas fiscais. Este trâmite burocrático fazia com que o material (18 peças de grande porte por pedido) já entregue permanecesse preso em estoque sem poder ser utilizado pela empresa por volta de sessenta dias, e desta forma causava prejuízos advindos da permanência do material em estoque e conseqüente atraso na produção, e desta forma na má utilização dos recursos inerentes a este setor.
Este fornecedor é uma empresa referência no que diz respeito ao Seis Sigma. Por solicitação da empresa X, uma turma recebeu treinamento por este fornecedor em Seis Sigma; depois do conhecimento adquirido, o setor de Alianças Estratégicas da empresa, juntamente com profissionais da área de estatística de uma Universidade Federal prepararam todo material de treinamento para cada nível de especialidade do Seis Sigma (Front Line, Green Belt, Black Belt e Champion). Este processo de preparação do material durou cerca de um ano, e em meados de 2003 a última turma necessária para compor a infra-estrutura inicial foi treinada na metodologia Seis Sigma (o grupo de Champions) e então o programa estava oficialmente implementado na empresa X.
Na fase da aquisição do conhecimento da metodologia pela empresa X no treinamento provido pelo seu fornecedor, a turma treinada trabalhou no problema de liberação do material, visando desta forma consolidar o aprendizado. Utilizando o DMAIC encontraram na fase melhorar (I) nove causas que contribuíam para esta variação dos resultados sendo que quatro delas foram eleitas para serem trabalhadas. Suas causas baseavam-se praticamente em excesso de material por pedido, falta de integração no fluxo de informação, demora em tratar produtos não conformes, além de um fraco processo de medição. Com as melhorias feitas, na conclusão deste projeto o atraso de sessenta dias tinha passado para dez e a interação entre as empresas tinha melhorado muito. A minimização deste problema trouxe para a empresa X, no intervalo de um ano, uma redução, com relação à utilização de mão de obra e capital de giro, de cerca de dois bilhões de reais.
Hoje na organização do qual a empresa X faz parte, 670 dos 4000 funcionários são treinados em Seis Sigma, sendo que este treinamento de especialistas é dado a funcionários de nível de supervisão para cima, uma vez que se tratam de conhecimentos técnicos complexos e que, portanto, devem ser ensinados a quem possa realmente utilizá-los. Para as demais pessoas, durante a integração de funcionários, que ocorre no ato da contratação do funcionário, é apresentado o Seis Sigma em linhas gerais.
Destes 670 especialistas treinados, 25 são Black Belts (9 na planta da empresa X), 252 front line (pessoal das áreas de apoio, 61 na planta da empresa X), 204 Green Belts (72 na planta da empresa X), 27 Champions (16 na planta da empresa X) e um Master Black Belt que foi o responsável pela implementação do programa Seis Sigma na Organização pertencente a planta da empresa X.
Na empresa X, o perfil dos funcionários a ocupar as funções de especialista do Seis Sigma e o seu tempo de dedicação à função é:
► Champions – Pessoas ligadas à Diretoria. Tempo de dedicação de 0 a 5% do seu tempo;
► Black Belts – Pessoas ligadas à Gerência, ou supervisores de grande destaque. Tempo de dedicação de 0 a 10 % do seu tempo;
► Green Belts – Supervisores. Tempo de dedicação de 0 a 5 % do seu tempo;
► Front line – Pessoas ligadas a áreas de apoio com nível de conhecimento técnico científico. Só são utilizados como membros em alguns projetos; o tempo destinado não é relevante.
Hoje a empresa X possui em média 37 projetos Seis Sigma em andamento, sendo 7 destes, projetos Black Belts (projetos de grande complexidade), e 30 projetos Green Belts (projetos menos complexos, porém de importância estratégica fundamental). Destes projetos são esperados como retorno financeiro algo em torno de nove milhões de reais, sendo metade deste
valor auditável e a outra metade presumível, ou seja, metade desta quantia será redução de custo com má qualidade, e portanto não aparece no sistema de contabilidade vigente.
A média anual de abertura de projetos é algo em torno de 30 a 40 projetos, sendo que 20% destes projetos são Black Belts, já que cada Black Belt tem que desenvolver de um a dois projetos de melhoria por ano com resultados de grande impacto, quer no que diz respeito a melhorias de processos que tragam um significativo ganho financeiro, quer a um melhor aproveitamento dos recursos do processo.
Dos projetos abertos, cerca de 5% acabam não vingando, devido ao fato destes não poderem atingir a melhoria objetivada em projeto.
Uma definição interessante do Seis Sigma, com relação a sua estrutura de especialistas é que:
“O Seis Sigma é como uma avião, onde a metodologia é o acelerador, os Champions são as turbinas e os Black Belts e Green Belts, são a Estrutura do aparelho”. (Máster Black Belt Empresa X)
Além das ISO 9000:1994 e ISO 14000:2005 que ainda vigoram, outras abordagens que visam melhorar a qualidade dos produtos e processos, que esta empresa já adotou são:
► Ciclo da Qualidade – vigorou de 1986 até 1992 e era destinada à melhoria contínua. Foi extinta pelo seu desuso, ocasionada por uma das trocas de dono pelo qual a empresa passou; e
► Segurança, Arrumação e Limpeza – consistia em uma avaliação de cada área por outras áreas, no quesito organização e limpeza, sendo esta avaliação feita por check list visual. Esta abordagem, que lembra o 5S, durou de 1993 até 1996 e foi extinta devido a uma determinação da Diretoria da época.
Serão apresentados a seguir, na mesma seqüência utilizada no item 2.7 desta dissertação, os fatores críticos que representaram e os que não representaram dificuldades para implementação do Seis Sigma na empresa X. Nos fatores que representaram dificuldades, estas serão descritas com detalhes; nos demais será descrita a posição da empresa com relação ao quesito em questão.
Segundo o Master Black Belt, as dificuldades de implementação ocorreram nos seguintes fatores críticos de sucesso: mudança cultural, infra-estrutura organizacional, treinamento, ligar o Seis Sigma aos Recursos Humanos, habilidades de gerenciar projetos.