2. Teori og empiri
2.1 Fysisk aktivitet og fysisk form
Os conhecimentos técnicos podem ser agrupadas em três grupos de ferramentas, conforme o item 2.6.3, que são as ferramentas de time, de processo e de liderança.
Analisando o primeiro grupo que são as ferramentas e técnicas estatísticas, que são aquelas que compõem o grupo das ferramentas de processo, é necessário primeiramente entendê-las da maneira correta para que não se perca o foco do programa que é a melhoria da qualidade e aprendizagem organizacional.
De acordo com Antony (2004), Seis Sigma utiliza o pensamento estatístico e encoraja a aplicação de técnicas e ferramentas estatísticas bem provadas para obter uma redução de defeitos através de métodos para redução da variabilidade do processo. Segundo Eckes (2001), 20% dos projetos Seis Sigma fracassaram devido à má utilização da metodologia exatamente na obtenção do resultado fornecido pelas ferramentas estatísticas que é a determinação e validação da causa raiz do problema. A metodologia Seis Sigma utiliza ferramentas e técnicas para resolver problemas em processo de negócios de uma maneira seqüenciada e disciplinada. Cada uma destas ferramentas tem um papel a desempenhar: onde, quando e por quê. Como estas devem ser aplicadas representa a diferença entre o sucesso ou fracasso de um projeto Seis Sigma (CORONADO, 2004).
Por este motivo torna-se importante entender as técnicas e ferramentas que
compõem o corpo de conhecimento do Seis Sigma, considerado um fator crítico para o
sucesso na implementação deste programa (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; PANDE et al, 2001; ECKES, 2001; HANDERSON e EVANS, 2000; LEE, 2002). Por isso, o especialista ligado a este programa deve adquirir o entendimento não apenas do conteúdo da técnica, mas também da maneira de utilizá-la com bom senso, sem desperdício de energia desnecessário.
Pande et al (2001) afirma que “estatísticas podem responder perguntas, mas não podem entregar um serviço excepcional”, que “idéias criativas podem ter potencial mas sem o processo adequado para desenvolvê-las são apenas sonhos” e que o sucesso do Seis Sigma depende da utilização de seus métodos e ferramenta no equilíbrio certo para prover a melhoria desejada.
Considerando as ferramentas de gerenciamento de projetos, dois fatores críticos nascem, que são as habilidades em gerenciar projetos e a parte de seleção e priorização de projetos (ANTONY e BANUELAS, 2002; CORONADO e ANTONY, 2002; ECKES, 2001).
Considerando as habilidades de gerenciar projetos, segundo Coronado e Antony (2002), muitos projetos Seis Sigma falham devido a habilidades fracas de gerenciamento, conjunto de agendas pobres, agrupamento e manutenção de regras básicas fracas, determinação de papéis e atribuição de responsabilidades, ou facilitar comportamentos indesejáveis. Eckes (2001) coloca que cerca de 60% das equipes Seis Sigma, dos quais ele teve acesso, fracassam por causa ou da fraca dinâmica da equipe ou uma inadequada liderança de facilitação. Segundo este autor as áreas problemáticas mais comumente encontradas são:
► Habilidade em reunir-se – referente às ferramentas e técnicas que as equipes tratam seu trabalho a cada vez que se reúnem com a finalidade de torná-los mais eficientes
e eficazes. Algumas destas habilidades que devem fazer parte do trabalho das equipes são:
o Elaboração de agendas – uma boa agenda deve trazer expressos os resultados esperados da reunião, uma lista com os assuntos a ser discutidos, o método a ser utilizado e o tempo previsto para a reunião;
o Determinação de papéis e responsabilidades na reunião – dentro de uma reunião os principais papéis são os do facilitador (geralmente os líderes de projeto, especialistas Seis Sigma), pessoa que conduz e gerencia a reunião, e do cronometrista, pessoa controladora do tempo de cada etapa da reunião; o Estabelecimento e cumprimento das regras básicas – regras básicas são
acordos sobre como se portar durante a reunião. Além do tempo pré- estabelecido a ser respeitado, outras regras básicas são típicas, como as discussões devem focar idéias e não pessoas, sigilo dos assuntos que forem comentados durante a reunião, acompanhamento da participação individual, a não presença de hierarquia dentro da reunião; cada participante tem seu momento de fala.
► Comportamentos facilitadores – “o segredo da excelência na habilidade em reunir- se está em prevenir os comportamentos”. Portanto, todas as vezes que houver um desvio das regras básicas a intervenção por parte dos facilitadores deve ser levada a efeito.
Outro ponto importante que também constitui, do ponto de vista da literatura, um fator crítico para o sucesso da implementação bem sucedida do Seis Sigma é a atividade de seleção e priorização de projetos. Isso acontece, em muitas organizações, com base puramente em julgamentos subjetivos, não se utilizando nenhuma ferramenta para esta tarefa.
Cada projeto Seis Sigma tem por função trazer o máximo de retorno financeiro para a organização, por isso tem que ser muito bem selecionado e priorizado, porque uma má seleção e priorização de projetos leva a um atraso nos resultados e também à frustração.
Os projetos selecionados devem ajudar a empresa a melhorar sua competitividade, sua lucratividade, ciclo de tempo do processo, etc. Existem muitos critérios de seleção para projetos, que medem os fatores mencionados, sendo alguns deles defeitos por milhão de oportunidades (DPMO), margens de custo líquidas, custo de baixa qualidade (COPQ), capacidade, tempo de ciclo, satisfação do consumidor, e desempenho interno.
De acordo com Eckes (2001), projetos visíveis, de alto impacto e bem sucedido são a marca registrada do começo de um programa Seis Sigma. No entanto, a partir do segundo ou terceiro ano de existência do Seis Sigma, os projetos não devem mais ser vistos como sua principal evidência. Nesse momento, as empresas que possuem um alto nível na utilização desse
programa, devem apresentar fortes sistemas de gestão e um alto rigor e disciplina dos métodos científicos nas atividades cotidianas das pessoas dentro da organização.
O Seis Sigma não deve ser visto como um caminho isolado para provimento da melhoria, o programa deve estar ligado aos objetivos organizacionais e contar com o comprometimento de todos no sentido de direcionar seus esforços para o atendimento destes. Os projetos Seis Sigma e todas as atividades referentes a esta iniciativa devem sempre deixar claro em seus objetivos a forma como ligam clientes, processos chave e competitividade. Para isso é necessário alinhar tais características dos projetos sempre com os objetivos do negócio da
organização, entendido como um fator crítico para o sucesso da implementação de sucesso
deste programa.
Segundo GARVIN (1992), uma abordagem estratégica, como é o caso do Seis Sigma, implica a coexistência de dois fatores: o engajamento da alta direção da organização e a motivação de todos os funcionários. Os princípios que compõem este programa devem ser ensinados aos gerentes seniores dentro da organização, para que desta forma aumente o entendimento e, portanto, o comprometimento deste nível da hierarquia organizacional. O Seis Sigma tem de ser parte do trabalho de todos dentro de uma empresa, inclusive e principalmente a alta gerência e o gerentes seniores. Sem o comprometimento e suporte por parte da alta gerência, esta iniciativa criará dúvidas e perderá sua força entre os membros da organização. Basta verificar os casos de empresas como MOTOROLA, GE, onde a participação ativa de seus executivos chefes na implementação e suporte da iniciativa Seis Sigma foi crucial para seu sucesso (CORONADO e ANTONY, 2002). Nesse sentido, o comprometimento da alta gerência, considerado como um fator crítico para o sucesso na implementação do Seis Sigma em uma organização, é sem dúvida o fator que alinha os alicerces do programa, que são a aquisição e disseminação dos conhecimentos técnicos visando a capacitação e, portanto, a motivação dos recursos humanos ajudando a criar o ambiente organizacional que integre estes fatores e de condições para que mantenham e tragam uma melhoria contínua na produtividade da organização baseada na satisfação de seus clientes e no melhor retorno financeiro a seus acionistas.
De acordo com Coronado e Antony (2002), a maior parte das empresas que utilizam o Seis Sigma fracassa na obtenção de mudanças positivas expressivas em seus balanços financeiros e no preço de suas ações em um horizonte de tempo considerável, e isto se deve ao fato de que a implementação do Seis Sigma é um processo complexo e central, no qual alguns fatores críticos para uma implementação bem sucedida desta abordagem devem ser reconhecidos. Fatores críticos, segundo estes autores, representam os ingredientes essenciais sem o qual um projeto apresenta poucas chances de sucesso, ou seja, é a base a partir da qual o programa Seis Sigma é construído e que se negligenciada pode levar ao fracasso deste programa.