Life within a host? Proteins conferring advantages in colonizing/invading bacteria

Ao mesmo tempo em que se percebe, no ambiente organizacional, mudanças,  adaptabilidade  e  criatividade  contínuas,  também  se  torna  evidente  uma  grande  incapacidade  para a realização de mudanças. As causas  desse paradoxo residem,  de acordo com Capra (2002), na natureza dual das organizações humanas. 

Assim, é quase impossível obter mudanças quantificáveis e previsíveis , uma  vez que, segundo Capra (2002, p. 111), “a estrutura projetada sempre interage com  os  indivíduos  e  comunidades  vivas  da  organização,  cuja  mudança  não  pode  ser  projetada.” O autor afirma que as pessoas, no âmbito da organizações, não resistem  à  mudança  diretamente,  mas  sim  a  uma  mudança  que  lhes  é  imposta.  Reconhecendo a imprevisibilidade  da  condição  humana, admite­se  que,  na  medida  em  que  estão  vivos,  os  indivíduos  e  as  comunidades  são  concomitantemente  estáveis  e  sujeitos  à  mudança  e  ao  desenvolvimento.  Todavia,  seus  processos  naturais de mudança são muito diferentes das mudanças organizativas propostas por  especialistas em “reengenharia” ou determinadas pelas chefias e/ou direção. 

Desse modo, para lidar com a questão da mudança das organizações faz­se  necessário  primeiramente  compreender  os  processos  naturais  de  cognição 62  _e  mudança  que  caracterizam  os  sistemas  vivos.  Ou  seja,  “munidos  dessa  compreensão, poderemos começar a projetar, de acordo com ela, os processos de 

62 _{Neste estudo, entende­se por cognição as várias formas/instâncias de construção do conhecimento} 

mudança organizativa, e a criar organizações humanas que reflitam a versatilidade, a  diversidade e a criatividade da vida” (ibidem, p. 112). 

Na perspectiva da compreensão sistêmica da vida, aceita­se que os sistemas  vivos  criam­se  e/ou  recriam­se  continuamente  mediante  a  transformação  ou  a  substituição  dos  seus  componentes,  sofrendo  mudanças  estruturais  contínuas,  ao  mesmo tempo em que preservam seus padrões de organização em teia.  É provável  que “a concepção das organizações como sistemas vivos, ou seja, como redes não­  lineares  complexas,  nos  dê  novas  idéias  sobre  a  natureza  da  complexidade  e  nos  ajude assim a  lidar com as complicações do ambiente empresarial de hoje em dia”  (ibidem, p. 112). 

A  visão  sistêmica  da  vida  permite  planejar  organizações,  em  especial  empresas,  ecologicamente  sustentáveis,  pois  os  princípios  de  constituição  e  operação  dos  ecossistemas,  que  dão  suporte  à  sustentabilidade,  são  semelhantes  aos princípios organizativos dos sistemas vivos. Por isso, afirma que “a concepção e  a compreensão das organizações humanas, como sistemas vivos, é um dos maiores  desafios da nossa época” (ibidem, p. 113). 

Outro  motivo  que  torna  relevante  a  compreensão  sistêmica  da  vida  diz  respeito  ao  modelo  econômico  vigente,  determinado  de  modo  decisivo  pelas  tecnologias  da  informática  e  da  comunicação.  Na  atual  ordem  econômica,  o  processamento de informações e a criação de conhecimentos científicos e técnicos  despontam  como  as  mais  importantes  fontes  de  produtividade.    De  acordo  com  a  teoria  econômica  clássica,  as  fontes  de  riqueza  eram  os  recursos  naturais  (em  especial  a  terra),  o  capital  e  o  trabalho,  sendo  a  produtividade  o  resultado  da  combinação  eficaz  dessas  três  fontes,  por  meio  da  administração  e  da  tecnologia.

Todavia,  na  economia  contemporânea,  tanto  a  administração  quanto  a  tecnologia  são  indissociáveis  da  criação  de  conhecimento.  Esta  situação  faz  com  que  os  aumentos de produtividade não estejam ligados diretamente ao trabalho, mas sim à  capacidade  de  otimizá­lo,  com  novas  habilidades  baseadas  em  novos  conhecimentos.  Concorda­se  com  Capra  (2002,  p.  113)  quando  ele  afirma  que  “a  ‘administração  do  conhecimento’,  ‘o  capital  intelectual’  e  o  ‘aprendizado  das  organizações’  tornaram­se  conceitos  importantes  e  novos  da  teoria  da  administração”. 

Esta  introdução  faz­se  importante  porque,  sob  a  lente  da  compreensão  sistêmica  da vida,  o surgimento espontâneo  da  ordem e a  dinâmica  da  acoplagem  estrutural  (responsável  pelas  mudanças  estruturais  contínuas  que  caracterizam  os  sistemas vivos) constituem os dois fenômenos básicos que determinam o processo  de aprendizado. Mais que isso: 

a  criação  do  conhecimento  nas  redes  sociais  é  uma  das  características  fundamentais da dinâmica da cultura. A associação dessas duas idéias e a  sua  aplicação  ao  ‘aprendizado  das  organizações‘  (organizational  learning)  nos  habilitará  a  conhecer  claramente  as  condições  sob  as  quais  o  aprendizado e a criação de conhecimento efetivamente ocorrem e a formular  importantes  diretrizes para  a  administração  das  organizações  humanas  de  hoje  em  dia,  que  são  fundamentalmente  orientadas  para  a  criação  de  conhecimentos. (ibidem, p. 114) 

Então,  passa­se  a  apresentar  os  três  últimos  aspectos,  já  enunciados,  por  meio  dos  quais  as  organizações  podem  ser  concebidas  como  vivas  e  que  se  relacionam  diretamente  com  a  geração  de  conhecimento  ou  aprendizagem  organizacional. 

O  primeiro  deles  refere­se  ao  aprendizado  através  de  perturbações  significativas.  A  rede  viva  responde  às  perturbações  externas  com  mudanças

estruturais.  É  ela  mesma  que  escolhe  quais  as  perturbações  às  quais  vai  dedicar  atenção e também o modo como vai reagir (ou não) a cada uma delas. Espelhando  essa  constatação  para  a  paisagem  organizacional,  pode­se  considerar  que  “as  coisas a que as pessoas prestam atenção são determinadas pelo que essas pessoas  são  enquanto  indivíduos  e  pelas  características  culturais  de  suas  comunidades  de  prática” (ibidem, p. 123). Em se tratando da comunicação, isto implica que o fator que  vai  determinar,  se  uma  mensagem  é  ou  não  percebida  pelos  sujeitos,  é  o  fato  da  mensagem ser ou não significativa para eles e não a sua intensidade ou freqüência.  Em  termos  de  gestão,  estas  constatações  apontam  para  o  fato  de  que,  diferentemente  da  máquina,  que  pode  ser  controlada,  o  sujeito  só  pode  ser  perturbado. Sendo assim, os sujeitos (e, portanto, as organizações) não podem ser  controlados  através  de  intervenções  diretas  ou  instruções,  mas  podem  ser  mobilizados  por  meio  de  impulsos  significativos.    Quando  se  trata  de  processos  inerentes  ao  ser  vivo,  não  é  preciso  gastar  energia  excessiva  para  movimentar  a  organização. Nesta situação, “não há necessidade de empurrá­la, puxá­la ou forçá­la  a  mudar.  O  ponto  central  não  é  nem  força,  nem  energia:  é  o  significado.  Perturbações significativas podem chamar a atenção da organização e desencadear  mudanças estruturais” (ibidem, p. 123).  Por esta concepção, ao modificarem as instruções que recebem no cotidiano  organizacional, os sujeitos estão respondendo criativamente a uma perturbação, pois  esta é uma característica essencial dos seres vivos. Nas palavras de Capra (2002, p.  124): “com suas respostas criativas, as redes vivas dentro das organizações geram e  comunicam significados, afirmando a sua liberdade de recriar­se continuamente”.

Outro fator que caracteriza a vida é a tendência dos seres vivos para associar­  se, estabelecer vínculos, cooperar  uns com os outros  e entrar em relacionamentos  simbióticos.  Na  paisagem  organizacional,  caso  se  pense  em  termos  de  controle,  poder,  mudança,  envolvimento,  participação  e  aprendizagem,  pode­se  considerar  que a perspectiva da gestão se transforma. Isto é, faz­se necessário encontrar meios  para que o processo de mudança seja significativo para os sujeitos, desde o início,  para que se assegure a sua participação e para que se crie um ambiente favorável  ao  florescimento  da  sua  criatividade.  Se  os  gestores  oferecerem  aos  sujeitos  impulsos  e  princípios  orientadores,  podem  ocorrer  mudanças  significativas  nas  relações de poder e estas passam, de relações de controle e domínio, para relações  de cooperação e parceria. 

O segundo  aspecto  faz referência  ao  fato do aprendizado constituir­se como  um fenômeno individual, mas com uma dimensão coletiva que o potencializa, amplia  e  expande.  A  importância  crítica  que  ganha  a  informática,  no  ambiente  organizacional  contemporâneo,  faz  com  que  as  áreas  de  administração  e  comunicação somem esforços no sentido de compreender em que medida e como é  possível gerir positivamente o conhecimento e o aprendizado das organizações. 

Assim,  merece  destaque  a  obra  de  Nonaka  e  Takeuchi  (1997),  que trata  da  criação  de  conhecimento  na  empresa,  e  com  a  qual  também  Capra  dialoga.  Para  eles: 

Em  termos  restritos,  o  conhecimento  só  é  criado  por  indivíduos.  Uma  organização  não  pode  criar  conhecimento  sem  indivíduos.  A  organização  apoia os indivíduos criativos ou lhes proporciona contextos para a criação do  conhecimento.  A  criação  do  conhecimento  organizacional,  pois,  deve  ser  entendida  como  um  processo  que  amplia  ‘organizacionalmente’  o  conhecimento criado pelos indivíduos, cristalizando­o como parte da rede de  conhecimentos  da  organização.  Esse  processo  ocorre  dentro  de  uma  ‘comunidade de interação’. (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 65)

No  núcleo  da  noção  de  criação  de  conhecimento,  os  autores  fazem  uma  distinção,  de  acordo  com  o  filósofo  Michael  Polanyi  (1997),  entre  conhecimento  explícito (aquele que pode ser comunicado e documentado através da linguagem) e  conhecimento  tácito  (aquele  adquirido  pela  experiência  e  nem  sempre  expresso  formalmente). É  esta  distinção  que permite  afirmar, como o fazem  os  autores  que,  embora o conhecimento seja sempre criado pelos indivíduos, ele pode ser trazido à  luz e amplificado pela organização, por meio do fomento das interações sociais, no  decorrer das quais o conhecimento tácito se transforma em explícito. Dessa forma,  mesmo sendo a criação do conhecimento um processo individual, a sua amplificação  e expansão se constituem em processos sociais que ocorrem entre os indivíduos.  Tendo por suporte estas idéias, Capra (2002, p. 126) afirma: 

O conhecimento  tácito  é criado  pela dinâmica cultural  que  resulta de  uma  rede  de comunicações (verbais e  não­verbais) dentro  de uma comunidade  de  prática.  Isto  quer  dizer  que  o  aprendizado  das  organizações  (organizational  learning) é um fenômeno social, pois o conhecimento  tácito  em que se baseia todo conhecimento explícito é gerado coletivamente. Além  disso, os estudiosos da cognição perceberam que até mesmo a criação do  conhecimento  explícito  tem  uma  dimensão  social,  em  virtude  da  natureza  intrinsecamente social da consciência reflexiva. A compreensão sistêmica da  vida e da cognição demonstra de maneira bem clara que o aprendizado das  organizações tem aspectos individuais e sociais. 

Nesta  perspectiva,  a  noção  de  que  o  conhecimento  é  algo  que  pode  ser  reproduzido,  transferido,  quantificado  e  comercializado,  ainda  muito  presente  nas  esferas  diretivas  e  gerenciais  das  organizações,  mostra­se  prejudicial  ao  aprendizado  das  organizações.  Ao  contrário,  o  meio  mais  efetivo  de  intensificar  o  potencial  de  aprendizado  de  uma  organização  é  apoiar  as  suas  comunidades  de  prática, uma vez que, “numa organização viva, a criação do conhecimento é natural,

e  a  partilha  dos  conhecimentos  adquiridos  com  os  amigos  e  colegas  é  uma  experiência satisfatória do ponto de vista humano” (ibidem, p. 127). 

O  terceiro  aspecto  importante  para  esta  discussão,  aqui  apresentado  conforme Capra, mas em estreita ligação com os conceitos de Morin e Maturana, é a  emergência, entendida como o surgimento espontâneo de uma nova ordem, a partir  de um processo não­linear que envolve múltiplos anéis de realimentação. 

Acolhendo  esta  noção,  admite­se  que,  dos  sistemas  considerados  vivos,  emanam  novas  formas  de  manifestação,  muitas  vezes  qualitativamente  diferentes  dos  fenômenos  a  partir  dos  quais  surgiram.    Mais  que  isso,  recorre­se  a  essa  explicação  para  compreender  como  o  aprendizado,  a  criatividade,  a  mudança  e  a  evolução  se  manifestam  nas  redes  e  comunidades  vivas  da  organização,  considerando­as a sede da vida da organização. 

O  processo  de  emergência  engloba  vários  estágios  distintos,  como  perturbação;  ativação  da  rede  de  comunicações;  instabilidade;  colapso  ou  rompimento de barreira; e novidade/criatividade. 

O  fato  que  desencadeia,  no  âmbito  organizacional,  a  emergência  “pode  ser  um comentário informal, que, muito embora não pareça importante para quem o fez,  pode ser significativo para algumas pessoas dentro de uma comunidade de prática”  (CAPRA, 2002, p. 128).   Sendo significativo para os sujeitos, eles se perturbam, o  que  dá  início  a  uma  rápida  circulação  da  informação  pelas  redes  da  organização.  Neste processo, a informação circula por diversos anéis e elos de retroalimentação  (isto  é,  ela  vai  sendo  transformada  pelo  contato  com  as  redes  informais  da  organização) e se amplifica e expande, a tal ponto de, em alguns casos, não poder  ser  absorvida  pela  organização  em  seu  atual  momento.  Este  é  o  núcleo  da

instabilidade,  ou seja, a incapacidade  de  integrar  a nova  informação  à ordem atual  força  a  organização  a  abandonar  algumas  de  suas  estruturas,  crenças  ou  comportamentos,  gerando  um  estado  de  caos,  confusão,  incerteza  e  dúvida.  É,  então,  no  contexto  desse  estado  caótico 63 _{que  “nasce  uma  nova  forma  de  ordem,}  organizada  em  torno  de  um  novo  significado.  A  nova  ordem  não  é  inventada  por  nenhum  indivíduo  em  particular,  mas  surge  espontaneamente  em  decorrência  da  criatividade coletiva da organização” (ibidem, p. 128). 

Acredita­se que as idéias a respeito da constituição do aprendizado, até aqui  explanadas,  são  relevantes,  porque  justificam  a  necessidade  de  aprofundar  a  compreensão  da  dinâmica  organizacional  pelo  viés  da  comunicação,  entendida  enquanto  estratégia,  interação  e  como  elemento  necessário  à  gestão  do saber,  no  contexto da midiatização. Para tanto, recorre­se aos estudos de Fayard (2000, p. 53),  em convergência com as concepções da Complexidade e da Autopoiese, buscando  complementar a discussão, a partir da noção de estratégia ou “arte do encontro”.  63  _{Este é também o processo de elaboração de uma tese, ou seja, o esforço intelectual e emocional}  que faz nascer profundas intuições sobre a natureza do sistema foco do estudo e, com elas, novas  visões, proposições, perspectivas. É uma experiência de  tensão e crise e de encontro com o novo,  com  uma  ampla  gama  de  intensidades  que  vão  desde  pequenas  intuições  momentâneas  até  as  transformações mais dolorosas e gratificantes. Há uma sensação incômoda de incerteza e de perda  do controle que, quando incorporada, dá nascimento ao novo, de um modo que pode parecer mágico.  É  um  processo  não­linear que envolve múltiplos anéis  de realimentação, todos emaranhados  e  em  constante  devir:  autores;  artigos;  livros;  idéias;  conversas  com  colegas;  disciplinas  (cursadas  e  ministradas); encontros de orientação; encontros e contatos com o objeto;  questões  e  experiências  pessoais e profissionais.

Ele  chama  a  atenção  para  o  fato  de  que  a  relação  entre  informação,  comunicação  e  estratégia  acompanha  o  desenvolvimento  de  todas  as  áreas  da  humanidade e, na atualidade, em face dos recursos tecnológicos disponíveis, torna­  se crucial. Nas organizações, o privilégio do tempo em detrimento do espaço decorre  da multiplicação dos meios de comunicação, sejam eles físicos ou imateriais: 

Da  possibilidade  de  agir  de  maneira específica  somente onde e quando  é  necessário, resulta uma  formidável aceleração da necessidade estratégica.  As máquinas, os processos e as organizações tornam­se mais  inteligentes  conforme sua aptidão em se adaptar de maneira autônoma em função das  informações  que  identificam  e  de  que  tratam.  Nessa  evolução,  os  dispositivos de comunicação combinam  –  estrategicamente e a distância  –  conjuntos  compostos  de  elementos  dispersos,  religados  pela  continuidade  de  um  verdadeiro  influxo  organizacional.  O  espaço  físico  perde  valor  em  proveito  da  velocidade  e  da  capacidade  de  mobilizar  recursos  dispersos,  mas estrategicamente articulados em redes. [...] O conhecimento, o ritmo e o  enquadramento  das  redes  impõem­se  [...]  A  privação  dos  meios  de  informação e comunicação torna os  recursos físicos impotentes, incapazes  de efeito coordenado, de reação e de precisão. A estratégia entra na era da  precisão de multiplicadora de efeito quando o conhecimento precede a ação.  (ibidem, p. 24)  Isto implica em grandes transformações no cenário organizacional. A principal  delas talvez seja, para ele, a individualização midiática, que possibilita a um sujeito,  fisicamente  isolado,  porém  conectado  via  rede,  “estruturar  ao  seu  redor  sua  paisagem info­comunicacional”, tornando­se capaz de captar e tratar localmente uma  imensa quantidade de informação e de expandir, também via rede, o produto desse  processo,  numa  proporção  nunca  antes  imaginada  por  parte  de  um  único  sujeito.  Intimamente relacionada a esta, outra transformação é que as redes de comunicação  eletrônica  proporcionam  elevados  ganhos  de  tempo.  Fazem  isso  “mobilizando  componentes  heterogêneos  espacialmente  dispersos,  mas  agrupados  virtualmente  num  metassistema  orientado”  (ibidem,  p.  32).  Constantemente preocupadas com  o  mercado (seu posicionamento,  seus concorrentes,  seus  desafios), as organizações

não  podem  prescindir  ou  descuidar­se  de  seus  canais  de  comunicação  e  do  tratamento constante da informação. Neste cenário, o conhecimento, a liberdade de  ação  e  a  otimização  dos  meios  se  condicionam  e  implicam  mutuamente.  Então,  Fayard defende que: 

Se  a  informação  e  a  comunicação  são  por  natureza  estratégicas,  a  generalização    do  acesso  às novas  tecnologias  de  informação  deveria  ser  acompanhada  de  uma  difusão  também  tão  abrangente    do  ensino  da  estratégia.  Quanto  mais  o  número  de  conectados  cresce  e  a  realidade  reticular contamina os lares, as culturas, as empresas e as nações, mais a  estratégia  deveria  impor­se  como  uma  escola  da  arte  do  encontro  com  o  outro, da distância de  si mesmo  para dominar a dialética da interação das  vontades  e  assegurar  as  condições  permanentes  da  aprendizagem  e  da  criatividade.  A  interconexão  dos  sistemas  de  comunicação  eletrônica  em  nível  planetário,  o  baixo  custo  do  ticket  de  entrada,  a  saber,  um  microcomputador  conectado  a  uma  linha  telefônica,  o  alto  potencial  de  contaminação sem verdadeiros limites espaciais e o poder multiplicador da  máquina telepresencial geram uma nova dimensão na estratégia. (ibidem, p.  35) 

Para fundamentar sua discussão, recorre, em seus trabalhos mais recentes, à  sabedoria milenar oriental e, pelo estudo do clássico A arte da guerra, de Sun Tzu,  busca aprofundar o conhecimento a respeito da noção de estratégia, uma vez que a  rede,  o  fluxo,  a  troca  e  a  transformação  progressiva  encontram­se  no  centro  da  cultura  estratégica  chinesa,  assim  como  no  da  sociedade  do  conhecimento  em  escala  mundial.    Inspirado  em  Tzu,  ele  mostra  claramente  que  é  a  qualidade  dos  laços,  das  relações  entre  seus  integrantes  que  garante  a  invencibilidade  de  uma  organização, seja ela um exército, um time de futebol, uma família ou uma empresa.  De  acordo  com  Fayard  (2006,  p.  11),  “a  qualidade  das  comunicações  constitui  a  força real, seu contrário engendra a fraqueza” e “a fluidez das relações e a circulação  das energias animam e asseguram a manutenção e a saúde do coletivo considerado  como um organismo vivo”.

A  filosofia  oriental  do  yin  e  do  yang  vê  o  mundo  como  uma  incessante  transformação e revela que é da interação perpétua desses dois princípios opostos e  complementares  que  emergem  mudanças  constantes  que  podem  (e  devem)  ser  percebidas  desde  as suas primeiras manifestações com vistas à  adaptação.  Neste  sentido,  “a  compreensão  do  real,  conhecimento  íntimo  das  mutações  em  curso,  permite  gerir  e  agir  com  discernimento,  antecipando  e  deixando­se  levar  pelas  dinâmicas  transformadoras  e  provedoras  de  vigor  ou  enfraquecimento”  (ibidem,  p.12).  Mais  que  isso,  defende  que,  do  mesmo  modo  que  a  água  conserva  sua  natureza  adaptando­se  permanentemente,  as  organizações  só  se  perpetuam  se  souberem se adaptar às circunstâncias. Assim, dialogando com Nonaka e Takeuchi,  para Fayard (2002, p. 133): 

Na  empresa  japonesa,  o  princípio  yang  encontra­se  nas  bases  do  conhecimento  enquanto  que  o  princípio  yin  se  manifesta  na  intranet.  A  arquitetura de uma intranet é altamente estratégica em sua capacidade de  pôr em ordem tensões, espaços de relações favoráveis à fecundação e ao  parto do futuro. A  horizontalização da empresa procede dessa lógica, pois  ela  multiplica  ocasiões  de  encontros  entre  os  indivíduos  destacando  diferentes  setores  da  empresa  e  subculturas  também  diferentes.  Favorecendo a comunicação entre diferentes aspectos profissionais no seio  de  um  mesmo  interesse  global  polarizante,  a  criatividade  do  conjunto  é  favorecida.  Da  relação  resulta a  informação, a interação,  cujas  tecnologias  favorecem o aparecimento e o enriquecimento do conhecimento. 

Em seu estudo da estratégia nas empresas orientais, destaca que, para elas,  o  desafio  maior  não  é  a  gestão  do  conhecimento,  mas  sim  a  sua  criação,  que  emerge “do inexprimível, do tácito, do invisível, do não­manifesto por intermédio das  múltiplas  traduções  do  princípio  yin,  a  serviço  do  qual  se  coloca  a  arquitetura  da  organização”  (ibidem,  p.  135).  Essa  criação  pode se  revelar  na  arte  da  tensão,  da  organização  dos  espaços  vazios  e  dos  fluxos,  sendo  “por  essa  razão  que  as  tecnologias da interação são mobilizadas”.

Nesta  perspectiva,  adota  o  conceito  de  ba,  entendido  como  “lugar,  espaço  dividido,  campo  magnético  que  é  possível  traduzir  por  círculo  de  conivência,  ou,  ainda,  por  comunidades  de  prática”  (ibidem,  p.  135)  e,  no  contexto  desse  estudo,  passa a dialogar com as idéias de Capra (2002), ao afirmar que ba “manifesta este  espaço  que  engloba  e  é  orientado  pela  interação  dos  protagonistas com  seu  meio  ambiente útil. Visto que o ba é bom, fluído, gerador de confiança e de amor... ele é  fecundo em criação” 64 _{(ibidem, p. 135).} 

É,  pois,  nesta  paisagem  que,  “uma  intensa  comunicação  interna  através  de  uma capilaridade aumentada (intranet)”  (ibidem, p. 136) passa a constituir­se numa  importante  estratégia.  Dito  em  outras  palavras,  “em  função  do  que  cada  um  é  (natureza)  e  do  que  ele  sabe  (competência)  todos  entram  no  ambiente  (ba)  e  mobilizam sua sensibilidade e habilidade tácitas em uma presença total” (ibidem, p.  135). 

Estas considerações colocam  em relevo a  indissociabilidade  e  a importância  das dimensões propostas por esta pesquisa para a compreensão do macro­sistema  comunicação organizacional midiatizada, que é discutida no próximo tópico. 

64  _{Considerando que  ba  define um espaço  de  interação,  um campo de associação, do qual  resulta} 

uma produção de  saber a partir da  sistematização de meios, de competências e de conhecimentos  muitas vezes heterogêneos, o autor cita o caso da empresas japonesa NTTDoCoMo. Todos os seus  os empregados “são chamados a gerar suas próprias home pages a partir de um modelo inicial livre  de evolução em função dos gostos e das necessidades de cada um. A apreensão dos dados engloba