Lewins konsolidering / Kotters 8

I skrivende stund er endringsprosessen ikke helt i mål, og kun én fase gjenstod før prosjektet skulle avsluttes. Allikevel opplevde jeg å ha tilstrekkelig med svar til å kunne adressere de forholdene som var relatert til denne delen av endringsprosessen.

Som tidligere nevnt fant endringen sted primært i organisasjonens formelle elementer, nærmere bestemt i struktur og systemer. De strukturelle og systemtekniske endringene tok noe tid å gjennomføre. Dette kommer tydelig frem i intervjuene med operativ ledelse. Når endringene først var implementert, var det det ingen fare for at disse skulle bli reversert.

Endringene ble forankret i organisasjonens strukturelle oppsett og var nødvendig for å håndtere den videre utviklingen av EFB konseptet.

Det har også vært behov for kulturelle endringer, og da spesielt med tanke på bruken og etterlevelsen av instruksene fra operativ ledelse. Disse tar lengre tid å forankre og er derfor viktige for operativ ledelse å følge opp. På spørsmål om de i dag innehar den nødvendige kompetansen til å bruke EFBen slik operativ ledelse ønsker, svarte fem av respondentene at de har det. P6 uttrykte noe usikkerhet rundt graden av etterlevelse av de instruksene som foreligger for EFBen. Tre av respondentene fremhevet at de bevisst unnlater å følge enkelte parametere som er presentert i EFBen. P2 forklarte det på denne måten: ”...når det kommer til climb og descent schedules (profiler for oppstigning og nedstigning), så er det vel ikke så veldig mange som følger de. Det gjør ikke jeg. Og på cruise (marsjhøyde) så prøver man jo, det er jo etter hva operativ ledelse ønsker”.

Operativ ledelse ble også spurt om de mener pilotene bruker EFBen slik det var tilsiktet. Her bekreftet O1 mye av det som kom frem i svarene fra pilotgruppen. O1: ”Ikke optimalt. Nei.

Der er definitivt, tror vi, fremdeles potensiale for høyere bevissthet rundt mass & balance (lasteberegning) biten, safety issuene (sikkerhetsmomentene) som ligger i det, for flight planning (planlegging) biten, fuel saving issuene (drivstoffbesparelse) som ligger i det”. Det kan virke som at dette er forhold som operativ ledelse har et bevisst forhold til og som de planlegger å følge opp videre i avslutningen av prosjektet. O1 forklarte videre: ”Og så har vi hele tiden vært tydelig på at dette er ikke en bryter, og så er det endret. Det er i endring.

Endringsledelse i en så stor gruppe skjer over lang, lang tid, og det er helt naturlig”.

Resultatene fra endringen har kun delvis blitt synliggjort underveis i prosessen, blant annet for å gi handlekraft til den videre implementeringen. Uttalelser fra respondentene i pilotgruppen tyder på at det i mye større grad har vært fokusert på milepæler fremfor økonomisk

resultatgjøring. P4 uttrykte dette slik: ”...vi fikk jo tilbakemeldinger på hvordan ting fungerte.

Jeg synes ofte etter hvert trinn så fikk vi jo positive tilbakemeldinger om at dette hadde fungert bedre enn forventet”. O1 forklarte derimot at de store tallene vil bli adressert i en sluttrapport når prosjektet først skal stenges ned. O1: ”Det ligger jo i project close down biten

(nedstengningen) av prosjektet og rett og slett sende ut en ganske omfattende sluttrapport hvor vi rett og slett forteller i klartekst om hva som har skjedd. Altså alle de tingene som er målbare, kommer det til å komme sluttrapport på”. Av hensyn til de i organisasjonen som ble oppsagt i forbindelse med endringen, valgte operativ ledelse bevisst å vente med deler av resultatfremleggelsen. Det var nemlig her den største besparelsen i prosjektet forekom, og derfor en viktig del av det grunnleggende målet med endringen.

Som en avslutning spurte jeg operativ ledelse hvordan de vurderer utfallet av endringen. På dette svarte O1 følgende: ”Jeg mener at EFB innføringen i Widerøe har vært en suksess. Det vil jeg absolutt si at den har vært. Den har vært veldig lærerik for organisasjonen, og den har medført en betydelig kvalitetsheving i måten vi gjør prosjekter på”. Endringsvillighet og et bevisst forhold til hvordan man driver endringsledelse er to forhold O1 mente kunne forklare mye av suksessen. Hos O2 er det spesielt tre forhold som har vært avgjørende for utfallet av prosessen: ”Jeg tror det handler mye om at du har folk med riktig kompetanse på plass. Så handler det om at det er en positiv endring da, for alle. Og så er det det at organisasjonen er endringsvillig. Og det går jo altså fra topp til bunn da”.

På samme spørsmål til pilotgruppen kom det frem at alle respondentene var enige om at utfallet av endringsprosessen har vært en suksess. P5 uttrykte dette slik: ”Mitt inntrykk er at det har totalt sett vært en vellykket prosess. Men det krever naturligvis tilvenning, men for mitt vedkommende så syns jeg det har vært bra”. P4 mente følgende: ”Generelt så er jeg imponert over jobben de har gjort og måten det har blitt innført på”. Flere detaljer kom frem som kunne forklare mye av suksessen med endringen. Blant disse var god og tydelig

informasjon, timing, grundige forberedelser og prøveperioder i forkant av implementeringen.

Selv om det generelle inntrykket var bra, ble det påpekt spesielt ett forhold som kom frem hos flere av respondentene. P2 utdypet dette slik: ”Jeg føler litt med EFBen at det er veldig mye informasjon der, så det handler om at man får en god veiledning og en god arbeidsrutine og det må kanskje styres litt ovenfra for at det skal fungere godt i hverdagen”.

Hos flere av respondentene kom det også frem at den nye måten å jobbe på er svært

tilfredsstillende og fungerer meget godt. Gjennom flere kommentarer underveis i intervjuene kan det virke som at faren for tilbakeslag absolutt ikke er tilstede. P5: ”Jeg ville ikke gått tilbake til den gamle måten å jobbe på igjen. Nå har jeg blitt vant til det her”. P2: ”Jeg kunne ikke tenke meg å gå tilbake til papirkart. Det kunne jeg ikke”. Begge disse uttalelsene kan vitne om at pilotgruppen på generelt grunnlag er tilfreds med hvordan EFB i dag fungerer.