Endringsprosessen

Tidligere ble det nevnt at planlagt endring er rasjonell og analytisk. I denne antakelsen ligger det en forutsetning om at prosessen til en viss grad kan la seg styre. I følge Nordhaug,

Hildebrandt & Brandi (2007) består en endringsprosess av to deler; et innhold og en prosess. I dette kapitlet skal det redegjøres for hvilke forhold som påvirker selve innholdet i en

endringsprosess. Kunnskap og innsikt i disse forholdene gir en bedre forutsetning for å kunne styre prosessen i ønsket retning.

Det første forholdet Jacobsen (2012) trekker frem er tid. Tidligere har det blitt redegjort for hvordan tid definerer den ene dimensjonen av en organisasjonsendring. I en prosessuell sammenheng ser man på tid som en kvantitativ og kvalitativ størrelse.

I planlagte endringsprosesser settes det som regel en start og en slutt. På denne måten utvises det en rasjonell tilnærming til hvor mye tid (kvantitativt) som settes av til selve

endringsprosessen. Hvor mye tid som er nødvendig å sette av, er i følge Jacobsen (2012) avhengig av hvilket element i organisasjonen som skal endres. I dette ligger det at endring i de formelle elementene (teknologi, strategi og systemer) kan skje raskere enn i de uformelle elementene (kultur og maktforhold). Oppfatningen av hva som er god tid (kvalitativt)

oppleves forøvrig ulikt blant mennesker i en organisasjon. Her hevder Kotter (1995) at en av

de største feilene som mange ledere gjør, er å ikke skape en forståelse av nødvendighet eller krise. Det vil derfor være viktig for de som skal lede prosessen å ha et bevisst forhold til tidsperspektivet. Her kan for kort tid føre til apati og oppgitthet, mens for lang tid kan eliminere følelsen av at endring er nødvendig.

Det andre og kanskje viktigste forholdet som i følge Jacobsen (2012) påvirker en

endringsprosess, er motstand mot og oppslutning om endringen. Motstand og oppslutning er svært sterke krefter som alltid vil være tilstede under en endringsprosess. Jacobsen (ibid.) refererer her til Chris Argyris og Donald Schon, som hevder at alle mennesker besitter såkalte psykologiske forsvarsmekanismer som aktiveres når noen forsøker å endre dem. Bakgrunnen for dette er at menneskers atferd i en endringsprosess i stor grad styres av et sett

grunnleggende verdier.

Hennestad & Revang (2017) hevder at kampen mellom disse kreftene foregår i

endringsrommet, hvor det knyttes stor usikkerhet til utfallet av kampen. Kreftene er i sin helhet knyttet opp mot den menneskelige reaksjonen og forståelsen av et endringsinitiativ.

Her ligger det en antakelse om at måten endringen presenteres og gjennomføres på, påvirker måten man oppfatter og opplever den på. Dette gir opphav til det Jacobsen (2012) skisserer som ulike typer eller faser av oppslutning og motstand.

Jacobsen (2012) hevder at oppslutning om endring kan deles opp i tre ulike faser (se figur 2).

Den første fasen kalles nødvendighetsoppslutning. Denne er relatert til den investeringen hver enkelt har knyttet opp mot organisasjonen. Er kostnaden for stor til å gjøre motstand, støtter man heller opp om endringen i mangel på et alternativ. Den andre fasen kalles normativ oppslutning, og baserer seg på en form for plikt til å støtte opp om endringen. Dette kan skyldes at organisasjonen tidligere har vist vilje til å imøtekomme den enkelte, som kan gi en følelse av at man skylder noe tilbake. Den siste fasen kalles affektiv oppslutning. Denne inneholder en følelse av begeistring hos den enkelte, og man støtter opp om endringen fordi man mener at endringen er god og er en riktig løsning på de utfordringene som er presentert.

Denne oppslutningen kan være svært sterk, og vil i mange tilfeller være med å drive endringen fremover.

Figur 2 – Fra svak til sterk oppslutning (Jacobsen, 2012)

På samme måte deler Jacobsen (2012) opp motstand i fire ulike faser eller typer, rangert på bakgrunn av intensiteten på motstanden (se figur 3). Første fase kaller han apati/likegyldighet, som gjerne kommer av en manglende interesse for den endringen som er forespeilet. Neste fase kalles passiv motstand. Her er motstanden noe mer synlig, da den enkelte stiller seg kritisk til behovet for endringen. I tredje fase er denne kritikken mer tydelig, og her vil ofte den enkelte gi eksplisitt uttrykk for dette. Denne fasen kalles aktiv motstand på bakgrunn av at det gjerne settes i gang protester og boikotter mot endringen. Den siste og mest

ødeleggende motstanden kalles aggressiv motstand. Her går motstanden over til en mer politisk prosess. Den kjennetegnes gjerne av undergraving av motiv for endring, spredning av rykter og mer voldsomme streiker og aksjoner. Denne typen motstand vil det være helt avgjørende å kontrollere, en oppgave som ofte er en stor utfordring for endringsagentene.

Oppslutning om og motstand mot endring vil i mange tilfeller være mulig å kartlegge før prosessen starter. Men disse kreftene kan også utvikle seg underveis, og gjerne i en retning som ikke på forhånd var ventet. Her er det viktig for ledelsen å kjenne de menneskene som skal gjennomføre endringen, samtidig som de har et bevisst forhold til hvordan

maktforholdene i organisasjonen fungerer.

NØDVENDIGHETSOPPSLUTNING:

 Slutter opp om endringen fordi man ikke har noe annet valg

 Motstand er kanskje ønskelig, men blir ansett for å være for ”kostbar” (risiko, ressursbruk, m.m.)

NORMATIV OPPSLUTNING:

 Slutter opp om endringen fordi man føler at man bør gjøre det

 Opplevelse av at organisasjonen har gjort så mye for en tidligere at det er en forpliktelse å støtte endringen

AFFEKTIV OPPSLUTNING:

 Slutter opp om endringen fordi man tror at endringen er god og nødvendig

 Man har en positiv opplevelse av endringen, og tror at den vil løse problemer

FASE 1

FASE 2

FASE 3

Figur 3 – Ulike faser i motstand mot endring (Jacobsen, 2012)