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No intuito de conhecer a percepção de cultura organizacional da Câmara Municipal de Palmela, com base no modelo dos valores contrastantes de Quinn e colaboradores (1983), por parte dos funcionários que participaram no presente estudo, procede-se à análise estatística, onde são apresentados valores como a média (M) e do desvio padrão (DP) para cada uma das

maior for o desvio padrão amostral, maior é o erro amostral da média. Por sua vez também o intervalo de confiança será maior (D´Hainaut, 1997). No Quadro 5 observa-se que apesar de se constatar valores médios relativamente próximos entre as diversas dimensões apresentadas, evidencia-se uma superior percepção da dimensão “regras” (M = 3.60, DP = .70), seguida da dimensão “inovação” (M = 3.56, DP = .72).

Quadro 5

Valores médios das respectivas orientações culturais

Média Mínimo Máximo Desvio Padrão

Cultura Apoio 3.35 1.22 5.67 .76

Cultura. Inovação 3.56 1.82 5.64 .72

Cultura Objectivos 3.07 1.33 5.00 .74

Cultura Regras 3.60 1.17 5.83 .70

De acordo com autores como Neves (2000) Quinn e Rohrbaugh (1983); Bilhim (2001); Ferreira, Neves e Caetano (2001); Santos e Gonçalves (2009) entre outros, defendem que uma cultura de regras assenta na formalização e segurança com vista a estabilidade e orientação interna e valorização das normas e regras de funcionamento da organização em causa. A definição das regras é feita pela hierarquia, destacando-se uma tendência para a existência de uma liderança conservadora, tendo como critério de eficácia, o controle e o cumprimento, relegando para segundo plano a vertente participativa dos indivíduos da instituição. Os resultados encontrados no presente estudo confirmam as investigações apresentadas por Hofstede (1980; 1991; 2001) e Pina e Cunha, Rego, Campos e Cunha e Cabral-Cardoso (2006) que preconizam que países como Portugal têm elevados índices de distância hierárquica entre superiores e subordinados, detectando-se uma grande reverência pelas figuras de autoridade, elevados índice de controle da incerteza, numerosas leis, formais e informais, que controlam as obrigações e os direitos de funcionários. Estes dados também corroboram as investigações de Harrow e Willcocks (1990); Bozeman (1987); Rea (1989);

Roth e Bozinoff (1989) citados por Lobo (2003) que defendem que as organizações públicas têm um maior controlo e expectativas mais elevadas por parte do público e, que se caracterizam como culturas de conservadorismo ambíguas nos objectivos e rígidas em termos estruturais e nos incentivos. Esta situação também pode ser justificada tendo em conta o passado histórico de Portugal, marcado pela tradição romanística e pelo “Estado Novo” assentar num forte formalismo e rigidismo, factores que têm contribuído para a burocratização, tal como é defendido por Rocha (1991) citado por Lobo (2003).

Contudo, a percepção do modelo burocrático maioritariamente presente nesta autarquia, parece ineficaz enquanto concepção paradigmática de organização e modelo de gestão e de administração de “excelência”; posições defendidas por diversos autores (Brunet, 1987; Lobo, 2003; Gouldner, 1950, 1954; Herman, Dunham & Hulin, 1975; Hall, 1984). De facto, este tipo de cultura de carácter normativo tem sido objecto de profundas criticas por possuir uma margem de liberdade limitada, e suscitar nos seus trabalhadores um sentimento de opressão.

Todavia, a cultura de inovação, como segunda orientação mais percepcionada, tem subjacente o modelo dos sistemas abertos e, caracteriza-se pelos vectores da flexibilidade e mudança. Neste âmbito, esta cultura procura promover a adaptação da organização às exigências da envolvente externa, valoriza a adaptação às mudanças internas e externas, às sugestões inovadoras e à competitividade. Os valores nucleares da motivação incluem o desafio e a iniciativa individual, a inovação e a variedade de actividades. Enfatiza uma liderança com capacidade de correr riscos e de ter uma visão estratégica para o crescimento e desenvolvimento da organização (Neves, 2000; Quinn & Rohrbaugh, 1983; Bilhim, 2001; Ferreira, Neves & Caetano, 2001; Santos & Gonçalves, 2009). A partir destes dados, pode-se concluir que os trabalhadores da autarquia em estudo parecem também valorizar as iniciativas e os novos desafios, contrariando um pouco a percepção cultural maioritariamente apresentada nesta investigação. Estes dados pressupõem a existência de dilemas de percepção

em relação à cultura organizacional por parte dos trabalhadores inquiridos. Segundo os dados do Balanço Social de 2008, o nível etário que concentra o maior número de trabalhadores é o intervalo entre os 45 e os 49 anos de idade, revelando uma câmara municipal jovem, o que de alguma forma poderá contribuir para a implementação deste tipo de cultura. Efectivamente, a orientação de inovação apurada nesta investigação, pode ser confirmada tendo em atenção as diversas actuações por parte da autarquia, que desde 2000, tem vindo a apresentar vários projectos, referente às “Boas Práticas de Modernização Autárquica”, os quais tem merecido o reconhecimento de entidades externas. Também se pode sugerir que as alterações sentidas pelos trabalhadores da autarquia se devam às mudanças de carácter legislativo, exigidas no âmbito das mudanças do quadro de atribuições e competências para as autarquias locais e das competências e regime jurídico de funcionamento dos órgãos municipais. Para autores como Brunet (1987); Lobo (2003); Gouldner (1950, 1954); Herman, Dunham & Hulin (1975); e Hall (1984) o sucesso de uma organização passa pela adopção de princípios básicos como atribuir maior importância às actividades das pessoas, valorizando-se essencialmente a relação interactiva entre os indivíduos e as estruturas organizacionais; promover a capacidade de inovação; a confiança, reuniões periódicas, participação dos trabalhadores na tomada de decisão e, sobretudo, a implementação de programas de avaliação das necessidades da formação e do trabalho, de forma a alcançar uma cultura organizacional mais aberta e participativa, assim como estimular o desenvolvimento individual dos seus trabalhadores.

Embora, a estrutura orgânica da autarquia procure uma maior desburocratização, de forma a agilizar os processos e serviços da autarquia; e apesar de um dos grandes objectivos estratégicos de modernização e qualificação da autarquia seja o envolvimento activo dos trabalhadores nos processos de melhoria; as conclusões encontradas parecem demonstrar que na prática, os valores e as tensões organizacionais com mais intensidade situam-se no eixo interno/controle, valorizando as regras e as normas de funcionamento, e com uma menor

prevalência de valores relativos ao desenvolvimento das relações humanas. Concluindo, observa-se uma intensidade perceptiva inferior em relação à orientação de objectivos. Esta percepção pode sugerir dificuldades na implementação do novo paradigma legislativo do trabalho, exigido pelas novas alterações legislativas, aplicado nomeadamente às autarquias locais, no que concerne à instrumentalização de objectivos na avaliação de desempenho dos trabalhadores, proposto pelo Sistema Integrado de Avaliação do Desempenho da Administração Pública, introduzido pelo Decreto Regulamentar n.º 19-A/2004 de 14 de Maio e Portaria n.º 509-A/2004 de 14 de Maio.