Ledelsestenkning i organisasjonen

Bjørnøy sier at organisasjonen skal være profesjonelt drevet, ha høy faglig kvalitet og derfor hele tiden må drive med fagutvikling og utvikling av fagforståelsen. Bygningene skal være godt vedlikeholdt og hensiktsmessige. Energibruken skal til en hver tid være så effektiv som mulig. For å få dette til må det budsjetteres med husleie, sier hun: Husleie er en del av det som er kostnaden knyttet til den enkelte virksomhet. Bjørnøy var tydelig på at det skulle være ryddighet også i økonomi og budsjettering.

34

Heggland sier at SKBO-ansatte opplever å få være med å påvirke organisasjonen. Han sier at dette er et viktig og sterkt lederideal, men utfordrende på grunn av organisasjonens størrelse.

Alt er åpent som kan være åpent, sier han. Han sier at ledelseskulturen er slik og at det da er/skal være slik på alle nivå. Målet er at stadig flere opplever at det går an å uttrykke seg, at det en uttrykker betyr noe og at ledelsen (nærmeste leder) er lyttende og inviterende. Spennet i lederoppgavene er stort. Lederen må ha evne til å invitere inn til de både ganske åpne og rolige samtalene, og kunne ta ”ballen” når den kommer. Det siste, sier han, betyr at ledere i SKBO må kunne være tydelige og beslutningsorientert. Han bruker uttrykk som ‘å stå som en stolpe’ og ‘å fronte’, for å beskrive slike egenskaper. Det kan være spenninger mellom det å være inkluderende og det å være rask og bestemt, men SKBOs ledere forsøker hele tiden å finne en balanse mellom de to hensynene. I praksis vil det selvsagt variere i hvilken grad ledere på ulike nivåer klarer det. Men han understreker at, som en sårbar organisasjon, er SKBO avhengig av kvalitet i alle ledd. Svikt i ett ledd betyr gjerne at det blir organisasjonssvikt, siden alle ledd er så avhengige av hverandre. Spesielt, fremholder han, er det viktig at organisasjonskulturen gjør alle dyktige i møtet med klienter, brukere, pasienter og gjester. Det er der oppdraget ligger, sier han.

Styret leder på en dialogpreget måte. Det er samtidig ingen tvil om at styret står øverst. Måten styret jobber på er preget av respekt for alles kompetanse. Bymisjonens ledelse har endret seg og blitt mye mer inkluderende og lyttende utover på 1990-tallet, sier Heggland. Müller- Nilsen var med på en utvikling fra en autoritær lederstil via en dominerende, eller paternalistisk, til en mer inkluderende og mer lyttende stil. Dialogperspektivet preger nå det faglige arbeidet parallelt med ledelsestenkingen. Han sier: -Nå vektlegger vi på en helt annen måte enn før, menneskers egne valg og prioriteringer. Det tydeligste eksempel på det er at vi i det siste fem, seks, sju årene har begynt å jobbe overfor andre grupper og organisasjoner som vi ikke på noe vis skal stå ansvarlig for eller styre, men der vår misjon er å støtte disse i det de skal få til, sier han. Han nevner et konkret eksempel på dette: En virksomhet i organisasjonen som heter Batteriet, jobber for å støtte byggende tiltak i ulike brukermiljøer. I Batteriet bidrar organisasjonen med kompetanse, kursing, infrastruktur og det som er nødvendig for at brukerne skal klare å bygge opp tiltak som kan bidra til å bekjempe for eksempel fattigdom. Å våge å støtte der en ikke har kontroll over hva folk foretar seg, er nå viktig. Dette er å bruke

”empowerment”-begrepet mer enn før, sier Heggland.

35 8.3. Offentlig bruk av private tjenesteleverandører

I 1988 kom den første offentlige utredningen om statens forhold til frivillige organisasjoner (NOU 1988:17).

I strategidokumenter (for 2008-2011 og 2009-2020) viser HSØ RHF til eierens kjerneverdier i helsetjenesten. Eieren, altså statens, verdier er definert som kvalitet, trygghet og respekt.

HSØ RHF sier at det driver en verdibasert virksomhet og har operasjonalisert sin eiers verdier for egen virksomhet til å være åpenhet og involvering, respekt og forutsigbarhet samt kvalitet og kunnskap. Dette er utgangspunktet for Helse Sør-Østs generelle virksomhet.

Den 5. mars 2009 skrev Helse- og omsorgsdepartementet oppdragsbrev til Stiftelsen Kirkens Bymisjon Oslo (SKBO), et brev som ble bekreftet i en pressemelding fra Regjeringen påfølgende dag. I oppdraget lå en økonomisk ramme på 30 millioner kroner for 2009 og for anslagsvis 30 millioner i 2010. I Prop. 1 S 2009-2010 kapittel 763 Rustiltak, er det siste beløpet satt til 25 millioner norske kroner. Tidsperspektivet var minimum to år. Oppdraget gikk ut på å bedre helsetilstanden for og den sosiale inkludering av den gruppen som oppholder seg i Oslo sentrum, og har mest alvorlig rusmiddelavhengighet. SKBO fikk dette oppdraget til tross for at det offentlige, representert ved Oslo kommune, har en ikke ubetydelig rusmiddeletat.

Helse- og omsorgsminister Anne-Grete Strøm Erichsen sa i Stortingets ordinære spørretime 1.

desember 2010, at omlag 60 pst. av den samlede kapasiteten innen tverrfaglig spesialisert rusbehandling (TSB) utføres av private, ideelle institusjoner som har avtale med de regionale helseforetakene. I tillegg, opplyste hun, har en del kommuner egne avtaler med private institusjoner. På DOFFIN (Database for offentlige innkjøp) sine sider finner vi at Helse Sør- Øst RHF, i 2008, kjøpte helsetjenester fra private leverandører for om lag tre milliarder kroner, noe som, i følge DOFFIN, utgjorde om lag seks prosent av det regionale helseforetakets budsjett for 2008. Medinnova skriver på sine hjemmesider at dette helseforetaket (Helse Sør-Øst RHF) kjøper helsetjenester på vegne av om lag 65 % av Norges befolkning. Medinnova ble, ifølge deres egne hjemmesider, oppnevnt til

36

kommersialiseringsaktør for samtlige helseforetak i dette RHF’et fra 01.01.2009. Hos Forum for offentlige anskaffelser (FOA) sine hjemmesider, står det at konsernrevisjonen (Helse Sør Øst RHF) vinteren 2009/10 gjennomførte en revisjon med formål å kartlegge hvorvidt det var tilfredsstillende intern styring og intern kontroll med RHF’ets kjøp av helsetjenester fra private leverandører. Revisjonen, som ga litt blandede resultater, førte til at det ble anbefalt å legge større vekt på oppfølging av leverandørene i avtaleperioden. FOA skriver: ’’Foretaket kjøper helsetjenester fra private leverandører for ca. 3,4 mrd. kroner hvert år. Oppfølging foretas løpende innenfor fagområde og mot de enkelte leverandørene i forhold til aktivitet og økonomi. Avtaleporteføljen for de syv fagområdene bestod ved årsskiftet 2009/2010 av avtaler med ca. 90 leverandører…’’. Å være en privat ideell eller kommersiell leverandør omtales i enkelte sammenhenger som en ideologisk viktig forskjell. Det offentliges forhold til denne differensieringen kommer til uttrykk i politiske uttalelser og føringer. I HSØ RHF’s strategidokument 2008-2011(kap.1.1) står det: ’’Helse Sør-Øst RHF ser på de private tilbyderne av spesialisthelsetjenester som verdifulle bidragsytere til den offentlige helsetjenesten, både som et supplement der de private har behandlingstilbud som ikke finnes i det offentlige, der det ikke er tilstrekkelig kapasitet i det offentlige, og som et alternativ til offentlig virksomhet med hensyn til pris, kvalitet og leveringssikkerhet.’’

Ved en gjennomgang av referatet fra Stortingets ordinære spørretime 1. desember 2010 finner jeg, at av 22 spørsmål til samtlige ministre gjelder sju anbudsforhold i den ideelle helse- og sosialsektor og altså er stilt til helse- og omsorgsminister Anne-Grete Strøm Erichsen. Under overskriften ’’4.3.3. Ideelle/kommersielle organisasjoner’’ står det i RHF’ets strategidokument ( 2008-2011) at

’’I tråd med overordnete helsepolitiske føringer vil man følge en differensiert tilnærming i forhold til ideelle versus kommersielle private leverandører, innen rammen som lovverket åpner for. Hensynet til langsiktighet og forutsigbarhet for de ideelle organisasjonene er her det vesentlige. Innenfor denne rammen vil man bruke mulighetene for direkte forhandlinger og kjøp, samtidig som man sikrer at lovens hovedintensjon blir fulgt. Spesielt vil man i tråd med forskriften for opptreningsinstitusjoner i størst mulig grad invitere til direkteforhandlinger med ideelle institusjoner. Man vil også benytte seg av lovens maksimale grense på 4 år med

37 hensyn til kontraktslengde ved kjøp av tjenester fra ideelle organisasjoner.

Eksisterende avtaleportefølje vil søkes harmonisert med dette.’’ .

Det står videre under samme avsnitt vedrørende anskaffelsesform:

’’Når det gjelder anskaffelsesform anser man det uhensiktsmessig å benytte anbudsformen. Lovens krav om konkurranse vil alltid være gjeldende, og vurderingen vil stå mellom konkurranse med forhandling eller såkalt direkte anskaffelse. Størrelsen på HSØs anskaffelser gjør dette til vanskelige avveininger. Valg av anskaffelsesform vil være en vurdering som foretas innenfor de enkelte fagområder basert på hensynet til pasientene, kjennskap til markedet, overordnede føringer og økonomi.’’

Helseministeren bekreftet i spørretimen at Helse Vest RHF ved kjøp av TSB i 2010 har henvendt seg til private, ideelle tjenesteytere. Ministeren legger heller ikke skjul på ønsket om at det offentlige skal overta større deler av det som i dag kjøpes. Det offentliges motivasjon for kjøp av tjenester er selvsagt også knyttet til spørsmålet om lønnsomhet. I strategidokumentet fra 2008-2011, nevnes konklusjonen fra studien av K.G. Rogne i 2007, og som viser at det offentlige gjennom sine anskaffelser har oppnådd en stadig lavere pris fra leverandørene. Det står i strategidokumentet at gjennomsnittlig DRG-pris hos private i 2002 var på 78 % av DRG og i 2005 på 50 % av DRG. Når det gjelder spørsmålet om ’’lettere’’

pasienter, har man sett på alder som indikator. Korrigert for DRG-vekter var alderen signifikant lavere hos de private sammenlignet med i det offentlige i 2002/2003. I 2005 var forskjellen mellom privat og offentlig sektor, korrigert for DRG vekter, ikke signifikant.