Ser vi ledelse i et historisk perspektiv, ser vi at på 1930- og -40 tallet sa man at gode ledere ikke kan skapes, men fødes. Denne tankegangen kom forøvrig tilbake igjen på 70-tallet. 50-tallet var tiåret da fokuset var på hva lederne gjorde for å oppnå suksess. Slutten av 70-50-tallet var man opptatt av hvordan lederne «handlet» for å få motiverte og dedikerte medarbeidere (Hislop, 2013).
Det finnes utallige definisjoner på ledelse, og hva som vektlegges varierer (Hislop, 2013). Vi har valgt å følge forståelsen på ledelse som bruk av sosial innflytelse til å organisere arbeidet, slik at organisasjonen når sine mål (Kaufmann og Kaufmann, 2015). Der ledelse er å påvirke mennesker direkte, gjennom blant annet samtaler, forskjellige former for ordrer og direktiver, eller ved å støtte og inspirere ansatte (Jacobsen og Thorsvik, 2007). Lady og Landstrykeren trafikkskole er små bedrifter der ledelsen kan legge til rette for ansatte sånn at de kan få mulighet for å arbeide effektivt mot et felles mål. Ledelse utøves i alle yrker som omhandler noe mer enn å utføre rene repeterende oppgaver på en mekanisk måte (Irgens, 2016). Vi vil nå se nærmere på hvordan ledelse utføres innen forskjellige lederstiler.
7
2.1.1 Ledelse versus styring
Vi vil i dette kapitlet se på teori fra Hislop og Irgens på hvordan de forstår de ulike
begrepene. Igjennom deres forståelse av begrepene vil vi kunne få en retning i hva som er likheter og ulikheter mellom ledelse (leadership) og styring (management). Man skiller mellom begrepene «management» og «leadership» (Hislop, 2013). På norsk blir begge disse begrepene oversatt til ledelse, men ved hjelp av assosiasjoner skiller vi mellom «ledelse» og
«styring» (Irgens (2007).
Når vi ser forklaringene på ulikheten mellom «leadership» og «micro management», har
«leadership» fokus på de lange linjer og involverer gjerne medarbeiderne i å utforme
strategier for bedriften (Hislop, 2013). Dette i motsetning til “management” som har en mer operasjonell rolle, med noe mer kortsiktige mål for hva de ansatte skal oppnå. Målene kan ofte være satt uten en dialog med de ansatte. Ved «leadership» velger en mer motiverende innfallsvinkel til oppfølging av medarbeiderne, og inspirerer de til å utvikle nye måter å håndtere arbeidsoppgavene på. Her utfordres gjerne de ansatte til å utforske hvordan ideer kan settes ut i ny handling. «Management» verdsetter definerte måter å jobbe med oppgaver på og belønner gjerne dem som føyer seg etter «management» sin oppskrift for hvordan mål oppnås. På denne måten bidrar «management» til at kulturen, verdiene og strukturen i organisasjonen forsterkes eller sementeres. På den andre siden stimulerer «leadership» til at kulturen, verdiene og strukturen blir dynamiske fordi medarbeiderne utvikler nye ideer og justerer arbeidsmåter. «Leadership» tilrettelegger således for kunnskaping i tråd med visjoner og verdier i organisasjonen, som de ansatte har et eierskap til (Hislop, 2013).
For å skille mellom begrepene styring og ledelse er det med utgangspunkt i assosiasjoner rundt begrepene ledelse versus styring (Irgens (2007). Med begrepet styring kan det gis uttrykk for et mekanisk syn, man styrer maskiner, systemer, politikk og soldater, mens ledelse derimot kan gi uttrykk for et organisk syn, hvor man leder mennesker og organisasjoner. Styring gir assosiasjoner til dirigering, kontroll, kommando og enveis-informasjon. På den andre siden gir ledelse assosiasjoner til gjensidig relasjon, tillit, delegering og toveiskommunikasjon. Med styring blir målene konkrete og målbare, gjerne absolutte. Virksomheten programmeres gjennom styringssystemer og kunnskapen kan deles gjennom informasjon, i blant annet dokumenter. Med ledelse blir derimot målet
8 retningsgivende og virksomheten omskapes gjennom kontinuerlig læring, og kunnskapen skapes gjennom fortolknings- og kommunikasjonsprosesser.
2.1.2 Leder versus sjef
En del litteratur som omhandler ledelse og organisasjonskultur argumenterer for at visse lederstiler og organisasjonskulturer kan underbygge og fasilitere læringskulturen (Hislop, 2013). Vi vil derfor belyse to lederstiler, autoritær- og demokratisk lederstil, som kan være med å påvirke læringskulturen i organisasjonen.
Via flere empiriske studier har man identifisert disse to grunnleggende lederstiler (Jacobsen og Thorsvik, 2007). En leder kan oppnå høy ytelse hos en gruppe ansatte ved å utøve en lederstil som er enten demokratisk og relasjonsorientert, eller autoritær og oppgaveorientert.
En demokratisk leder forsøker aktivt å skape relasjoner til sine underordnede ved å være oppmerksom, støttende o.l., og ved å la de ansatte bli involvert i beslutninger knyttet til arbeidet deres. En demokratisk leder søker å drøfte problemer og konsultere sine ansatte i vanskelige spørsmål. En autoritær leder, derimot, er opptatt av å strukturere sin egen og de ansattes roller for å effektivt nå formelle mål, som for eksempel ved å fordele oppgaver og sette tidsfrister. De tar selvstendige avgjørelser uten å trekke med inn de ansatte.
Kommunikasjonen med de ansatte er ofte preget av ordre.
Disse to lederstilene kombineres gjerne og utøves sjeldent som rene lederstiler (Jacobsen og Thorsvik, 2007). Dermed kan man se en rekke lederstiler med ulik grad av medvirkning fra de ansatte, se fig 1.
9 Figur 1: Hvordan ulike lederstiler kan klassifiseres langs en skala som angir grader av
autoritær og demokratisk lederstil (Jacobsen og Thorsvik, 2007).
Det som skiller de autoritære lederne fra de demokratiske er hvordan lederne har evne og vilje til å delegere beslutningsmyndighet og ta dem med på beslutninger (Jacobsen og
Thorsvik, 2007). En autoritær leder tar gjerne beslutninger selv for å bekjentgjøre dem for de ansatte. En demokratisk leder delegerer dette til de ansatte og oppmuntrer til å ta del i
utformingen av egen arbeidsplass. Mellom disse ytterpunktene finner vi en rekke varianter av demokratiske og autoritære lederstiler. En påstand som har vært omstridt er at demokratiske ledere er mer effektive enn autoritære. Teori vi belyser senere i denne oppgaven angående grad av medbestemmelse, forteller at ansatte som får ta del i avgjørelser angående deres arbeidshverdag, støtter denne påstanden om at fornøyde medarbeidere kan bidra til å øke effektiviteten.
Nå har vi sett på teori om ledere versus sjef som sier at ledere er genuint opptatt av hva folk tenker, mener, hvordan menneskene samhandler med omgivelsene og i jobben sin (Alvesson, 2002). Mens sjefer er de som får ting gjort gjennom andre ved tradisjonell planlegging av aktiviteter, organisering, overvåking og kontroll. Dette uten å bekymre seg for mye om hva som foregår i hodene til folk. I følge Alvesson (2002) sin forståelse jobber sjefer med prosesser, mens ledere jobber med mennesker.
Vi har til nå vist til ulikheter mellom styring og ledelse. Det man kan si om fellestrekkene er at de begge dreier seg om virkemidler for å kanalisere ansattes atferd og andre
organisatoriske ressurser for å oppnå best mulig resultater (Irgens og Wennes, 2014).
10