Ledelse

I denne delen av oppgaven vil vi ta for oss spørsmål direkte relatert til ledelse. I teorikapitlet presenterte vi Erik Oddvar Eriksens teori om kommunikativ ledelse.

Sentralt i hans teorioppbygging er forholdet mellom strategisk og kommunikativ ledelse. Hvilke ledelsesformer kan vi kjenne igjen på Knatten? I de foregående kapitlene kommer det frem mange perspektiver som selvfølgelig berører ledelse. Vi har drøftet kollektive læringsprosesser og vi har tatt for oss temaer som det å skape en felles visjon.

Et sentralt spørsmål vi gikk inn i vårt materiale med, var om det fra rektors side fantes en strategisk²⁶ tilnærming til ledelse eller om vi fant trekk av kommunikativ ledelse.

26 Her mener vi strategisk slik Eriksen (2000) velger å plassere begrepet.

Vi fant raskt ut at det ikke er mulig å entydig plassere en lederstil innenfor en av kategoriene. Vi fant imidlertid trekk fra begge rasjonaliteter.

Eksempler på kommunikativ ledelse, slik vi ser det, er rektors mange grep for å være det hun kaller ”tett på”.

og da er det tett på gi tilbakemelding få alle ukebrevene – skumles – lese de så det suser sende tilbake på mail i full fart noen setninger, ser hva du gjør – det var lurt, spennende å se hvordan det skal gå – lykke til med prosjektet Men det er krevende å være så tett på for jeg får alt innover meg.

Hun får brev fra alle kontaktlærere hver uke og gir dem tilbakemelding på arbeidet som gjøres. Dette kommer i tillegg til morgenmøter tre ganger i uken, et lengre fellesmøte ukentlig, møter på teamene, i prosjektgruppene og andre formaliserte møter. Informasjonsutvekslingen er stor og arenaer for argumentative samtaler og genuint samarbeid er mange. I kapittel 4.2.2 viste vi hvordan åpenheten på Knatten også hadde omkostninger for rektor. De samme omkostningene gjelder hennes praksis med å være ”tett på”. Vi ser at det krever mye av rektor å forholde seg så aktivt til alle deler av skolens virksomhet.

Demokratisk ledelse er nært knyttet til kommunikativ ledelse. Følgende sitat fra plangruppa illustrerer rektors evne til å lytte og gi etter for argumentenes

overbevisningskraft.

Hun er veldig lydhør og bruker oss veldig mye som tankespinning rett og slett, og det er en dame som vet veldig godt hva hun vil og som du sa at vi skal ha gode argumenter for å for å få snudd’a men hun snur hvis hun skjønner at dette er en bedre måte å gjøre ting på.

Lignende sitater understreker denne evnen og viljen til å lytte og godta, slik vi forstår det, argumentenes overbevisningskraft. Vi vil hevde at rektor på Knatten lytter og tar signaler fra personalet. Følgende sitat viser hvordan hun, til tross for uenighet, lar personalets argumenter vinne. Eksempelet hun viser til fra egen praksis, bekrefter at hun lar personalet drøfte, planlegge og gjennomføre det de har satt seg fore. Vi finner

det interessant at hun etter en tid evaluerer tiltaket som er satt i gang, og vurderer det som ikke egnet. I dette tilfellet skjærer hun gjennom til slutt og avvikler forsøket.

jeg hadde kjørt så mange prosesser jeg var skikkelig harm altså for at de ikke tatt råda mine underveis, men tross alt, de er jo oppegående flotte folk som skulle få lov til å prøve, men vi hadde stans underveis og det ble ingen endring. Så tenkte jeg over en helg, ja for det første så hadde jeg en samtale med en og en av de for å kartlegge hvordan de forskjellige opplevde dette. De hadde en felles referanseramme og da ble det så vanskelig og så sterkt og jeg tenkte over helgen – og faktisk natt til mandag kl. 4 om natta – sto jeg opp- da hadde jeg løsningen.

Da sa jeg nei, nå skal jeg styre. Så ga jeg dem en oppgave – laget en oppgave for dem og det var en omorganiseringsoppgave – konkret omorganiseringsoppgave og så samlet jeg dem sammen og sa: her er en oppgave og dere få en dag fri og det var to dager etter bare. Da skal dere ha fri for å sitte et eller annet sted, jeg spanderer lunsj – gjør oppgaven og kom tilbake til meg på ettermiddagen. Ja, vi

omorganiserte og andre tok klassene og de fikk fri og kom tilbake. Et møl av makkverk – de ga seg ikke på at de ville faktisk ikke gi seg på at den organiseringsmåten som faktisk hadde gått helt skeis (sukk) Og da var jeg harm altså! Og da sa jeg sorry. Det blir en modell sånn. (peker på bordet)

Hun bøyde seg for deres argumentasjon og hadde tro på kompetansen hos de involverte, men eksempelet viser også at hun har vilje til å ta beslutninger og sette ned foten når prosessene i fellesskapet ikke fører frem.

Rektors roser hyppig. Dette trekket er så fremtredende at det er en av

”forkategoriene”. I intervjuteksten vår finner vi mange eksempler på hvordan hun bruker ros systematisk som beviste grep for å løfte frem god praksis. Ved hjelp av ros legger hun til rette for at personalet presenterer ideer i plenum. Gjennom ros gir hun tilbakemelding på hva hun synes er bra, det gir retning i skolens utviklingsarbeid.

Rosen gir i tillegg et godt samarbeidsklima på skolen, dette blir satt pris på av plangruppemedlemmene. De kjenner godt og setter pris på rektors anerkjennelse av det arbeidet som gjøres.

I følge Eriksen er det vesentlig at det kommunikative lederskapet har bygget

legitimitet i organisasjonen. Dette er viktig å ha som basis for å kunne ta beslutninger som det ikke er enighet om i personalet.

Når lederne i første omgang benytter en argumentativ tilnærming, begrunner sine tiltak og ønsker kritikk velkommen, blir beslutningene bedre, samtidig som tilliten til dem øker. Lederne øker sin

”kredittverdighet” og kan i stigende grad bli beslutningseffektive, det vil si at de ikke hele tiden trenger å søke konsensus, fordi de har fått reell autoritetsbasis.

(Eriksen, 2000:142)

Slik vi vurderer vårt materiale har rektor gjennom sin rolle i skolens åpne prosesser oppnådd dette. Hun har aksept for at lederen noen ganger tar avgjørelser og

gjennomfører tiltak uten at konsensus først er etablert. Et plangruppemedlem sier:

…og det er fordi at hun synes at her er ting som hun syns må gjøres noe og vi kan ikke tillate lenger at det her skurrer og vi må gå også prøve å få ordna sånn og sånn. Noen vil da synse, det her er sjefing, men sånn må det nødvendigvis være, alle kan ikke være enig i alt, man må til syvende og sist må skjære igjennom

Vi ser også i vårt materiale tegn som kan plassere rektor innenfor Eriksens begreper om strategisk ledelse.

Da var vi i gang med en prosess og det passet bra for meg å få drahjelp fra sentrale føringer

For hvis jeg tar hensyn til det i utgangspunktet, at det ligger en naturlig motstand mot endring der, så klarer jeg lettere å komme fram til målet hvis jeg tok hensyn til det tok det frem det som allerede beveger seg i forhold til den retningen som jeg vil eller vi vil at vår skole skal gå og tar tak i det og bruker det som et utgangspunkt for da kan det være at jeg tar et par sløyfer før jeg er i mål.

Vi ser eksempler på at rektor har klare mål, men at hun av strategiske grunner går noen ekstra sløyfer før hun går for det som har vært målet hele tiden. Hun bruker innspill fra enkeltpersoner i personalet, sentrale føringer eller andre strategiske omveier for å oppnå det hun ønsker.

Slik vi ser det, er rektor svært nær praksis på Knatten skole og hun er opptatt av endring gjennom refleksjoner over erfaring og påvirkning fra miljøer utenfor skolen.

Hun er slik sett en svært aktiv bruker av språklige virkemidler i sin ledelse. Men hun fremstår også handlingsorientert. Det som besluttes settes ut i livet. Vårt valg av

begrepet ”grep” i problemstillingen var mer tilpasset rektors væremåte enn vi kunne ane i begynnelsen av arbeidet.