Não obstante, permanece a questão de como pode ser medido o capital humano, sendo certo que a medição é, obviamente, importante para avaliar o impacto das intervenções do capital humano e áreas de melhoria.
Segundo Becker, Huselid e Ulrich (2001b) os RH são um activo estratégico na medida em que desempenham um papel fundamental, tanto na implementação da estratégia como dos sistemas de gestão, isto é, a capacidade de executar bem a estratégia é uma fonte de vantagem competitiva e as ―pessoas‖ são o eixo central da execução eficaz da estratégia. Implicitamente, os activos organizacionais ascendem ao nível de activo estratégico quando se afirmam como fonte de vantagem competitiva.
Beatty, Huselid e Schneier (2003) reafirmam que para reforçar a contribuição da organização de RH, os profissionais de RH não só terão de transformar o que fazem, mas também a forma como são percebidos. Neste sentido os autores questionam de que forma pode a gestão de RH contribuir para o sucesso estratégico da organização, deslocando-se do papel de parceiro estratégico – que pode ser removido ou terciarizado – para o papel de jogador em campo, com capacidade de pontuação no jogo.
Esta capacidade de pontuação exige uma nova compreensão acerca da contribuição dos RH, da forma como os seus sistemas permitem contribuir e como os seus resultados finais podem ser medidos. Para Beatty, Huselid e Schneier, (2003) apenas um Scorecard de RH integrado num Scorecard da estratégia da organização, possibilita as regras do jogo.
É convicção de Becker e Huselid (2006) que, para as organizações executarem efectivamente a estratégia de negócio, devem desenvolver uma melhor compreensão das causas e consequências do desempenho da força de trabalho.
A ênfase nos resultados procede do facto de estes, supostamente, apreenderem a contribuição estratégica de RH (Becker, Huselid e Ulrich, 2001a; Beatty, Huselid e Schneier, 2003; Becker e Huselid, 2006).
Também Becker, Huselid e Ulrich (2001a) referem que a Gestão de RH tem potencial estratégico, porque pode influenciar as pessoas, que são fonte de vantagem
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competitiva, mas identificam a necessidade de desenvolver um conjunto de medidas para provar a sua contribuição estratégica.
Os autores propõem e tendo como referência o Balanced Scorecard, que a avaliação e a medição de resultados de RH procedam da estratégia para as políticas e práticas relevantes, como etapas anteriores à definição dos indicadores que demonstram a contribuição de RH.
A abordagem de Becker, Huselid e Ulrich (2001a) e Beatty, Huselid e Schneier (2003) deriva do conceito de Balanced Scorecard de Kaplan e Norton. Os autores mantêm o núcleo do scorecard original, alterando apenas a perspectiva ―Aprendizagem e Crescimento‖ para ―Sucesso da Força de Trabalho‖, tal como pode ser verificado na Figura 7.3.1 Scorecard Organizacional.
Sucesso da Força de Trabalho
Mentalidade Competências Comportamento Sucesso do Cliente Sucesso do Processo de Negócio Sucesso Financeiro Excelência operacional Liderança de produto
Intimidade com o cliente
Estratégia /Proposta de Valor
Recompensas
Figura 7.3.1. Scorecard Organizacional (Fonte: Beatty, Huselid e Schneier, 2003)
Os autores referem que utilizam o conceito ―sucesso‖ em oposição a satisfação, uma vez que o objectivo é o sucesso de clientes e colaboradores e de forma a tornarem a organização bem sucedida. Beatty, Huselid e Schneier (2003) substituíram os conceitos da ―Misão‖ e ―Visão‖ do centro do BSC, preferindo ―Escolha Estratégica / Proposição de Valor‖. Segundo os autores, a articulação da Escolha Estratégica ou Proposição de Valor, dirigida a uma organização ou uma unidade de negócio dentro da organização, ajuda a Força de Trabalho a compreender como a organização ou unidade pretende ser bem sucedida na sua área de mercado. Para além disso, os autores introduziram as ideias
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chave da Escolha Estratégica ou Proposição de Valor: (1) procurar propostas de valor de baixo custo (excelência operacional); (2) inovação (liderança do produto ou serviço) e (3) personalização ou soluções únicas (intimidade com o cliente).
A escolha estratégica tem um impacto significativo no sucesso do cliente e nos processos de negócio, desempenhando um papel determinante na avaliação do que deve ser feito para que a força de trabalho seja bem sucedida (Beatty, Huselid e Schneier, 2003). Assim e de forma a construir o sucesso da força de trabalho, no contexto do
scorecard, os autores recomendam a distinção dos principais alvos de um sistema, ou
produtos de RH: (1) mentalidade da força de trabalho; (2) competências e (3) comportamentos. Na obtenção destes produtos, os componentes do sistema de RH devem ser avaliados em função: (1) das competências exigidas à força de trabalho; (2) das práticas de RH utilizadas (v. g. comunicação, selecção, avaliação, esquema de trabalho, recompensas, desenvolvimento, etc.); (3) integração do sistema de RH e (4) alinhamento com a estratégia do negócio. Esta abordagem resulta num Scorecard de RH, e consequente no desenvolvimento de painéis de RH que captam a contribuição dos mesmos, como pode ser verificado na Figura 7.3.2. Scorecard de RH.
Práticas de RH Comunicação Descrição de funções Selecção Desenvolvimento Medição / Avaliação Remunerações Entrega (Produtos) de RH Mentalidade da força de trabalho Conhecimento técnico Comportamento da força de trabalho Sistema de RH Alinhamento Integração Diferenciação Competências de RH Perícia administrativa Adocacy colaboradores Execução da estratégia Agente de mudança Excelência operacional Liderança de produto
Intimidade com o cliente FOCO DA ESTRATEGIA
Figura 7.3.2. Scorecard de RH (Fonte: Beatty, Huselid e Schneier, 2003)
O compromisso de RH é a construção de competências, o alinhamento das práticas, a integração e diferenciação dos sistemas de RH, de modo a fornecer a força de trabalho que melhor potencie a vantagem competitiva da organização (Beatty, Huselid e
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Schneier, 2003). De acordo com os autores, o resultado (a entrega de RH) é a força de trabalho e sendo o sucesso desta o objectivo final de qualquer sistema de RH.
Por outro lado, se o RH está a ser gerido e responsabilizado como um activo estratégico, as organizações devem encontrar uma maneira de ligar directamente o RH ao processo de implementação da estratégia (Becker, Huselid e Ulrich, 2001b). A solução ou ferramenta para ligar a medida do capital humano com o desempenho da organização é o conceito do Mapa da Estratégia desenvolvido por Robet Kaplan e David Norton (Becker, Huselid e Ulrich, 2001a e 2002).
O mapa da estratégia fornece a base para alinhar a arquitectura de RH com os condutores estratégicos da organização, ou seja, fornece uma estrutura lógica que transforma o RH de uma função operacionalmente orientada, para um activo organizacional com impacto estratégico (Becker, Huselid e Ulrich, 2002). Torna ainda compreensível a toda a organização a relação com os outros condutores da estratégia, sendo a estratégia uma tarefa de todos.
A tradução na prática de que as pessoas são o activo mais importante, significa romper com sistemas organizacionais baseados na ideia de que as pessoas são em grande parte um centro de custos a ser minimizado (Becker, Huselid e Ulrich, 2001b). Os autores acreditam que uma nova perspectiva de RH, que pensa na arquitectura de RH em termos de um activo organizacional é a base para superar esse desafio. Advertem ainda que esta nova perspectiva de RH exige mudanças entre a gestão de linha e os profissionais de RH, em termos de responsabilidade compartilhada e prestação de contas para os condutores do desempenho estratégico. Becker, Huselid e Ulrich (2001b), consideram que os benefícios serão enormes, desde logo, porque uma combinação de sistemas organizacional, rotinas e mudanças na cultura da organização, propiciam como resultado, uma nova fonte de vantagem competitiva que não é facilmente imitada.