Fleksibel lønnsdannelse er et sentralt element i HRM, og alle kunnskapsbedrifte-ne bruker ulike typer belønningsordninger – resultat- og innsatsbasert lønn, kompe-tanselønn, bonus, provisjon, overskuddsdeling og medarbeideraksjer. Fastlønn er imidlertid fortsatt den dominerende lønnsformen, og alle bedriftene opererer med en fast grunnlønn. Denne utgjør hovedtyngden av ansattes lønn, og den fastset-tes på individuell basis, i hovedsak ut fra kompetanse, dyktighet og markedsvur-deringer, jamfør tabell 3.7. I bedriftene vi har studert overstiger andelen variabel lønn sjelden 10–12 prosent av samlet lønn og belønning, og den er ofte lavere.
Unntaket er for selgere, hvor variabel lønn i enkelte tilfeller kan variere fra 20–50 prosent av total lønn.
Den relativt lave andelen variabel lønn vi finner i kunnskapsbedriftene sam-svarer godt med både nasjonale og internasjonale studier. Lønnsstatistikk for 2000 viser at bonus, provisjon og liknende utgjorde cirka fem prosent av lønnen til IKT-ansatte i Norge (Jordfald og Olberg 2002). Tilsvarende internasjonale studier viser at belønninger som overskuddsdeling ofte ikke utgjør mer enn 3–5 prosent av samlet lønn (OECD 1995). Ledelse og HR-ansvarlige i kunnskapsbedriftene er imidlertid opptatt av å øke andelen variabel lønn av den samlede kompensasjo-nen. Grunnen til det er at de tror mye av nøkkelen til bedriftenes suksess ligger i incentiver som bonus og medeierskap. Denne sterke troen på økonomiske ninger synes umiddelbart å være noe inkonsistent med andre utsagn om at beløn-ninger ikke er så viktig for ansattes tilhørighet og innsats i bedriften.
Variabel lønn kan klassifiseres ut fra den grad lønnen varierer direkte eller indirekte med resultat eller innsats, og i hvilken grad lønn fastsettes på grunnlag av objektive og kvantifiserbare mål eller ut fra subjektive mål og atferdskriterier. I innsatsbaserte belønningsordninger er ekstra belønning basert på egenskaper ved den ansatte, slik som ferdighet, kompetanse og atferd. Dette er i hovedsak egen-skaper som tar utgangspunkt i kvalitative vurderinger fra linjeledelsen. Kompe-tanselønn, som brukes mye i kunnskapsbedrifter, er én type innsatsbasert lønn, men den er vanligvis mindre subjektiv enn mange andre belønninger som er basert på personlige ytelsesvurderinger. Kompetanselønn er en type incentivlønn som
brukes til å belønne og motivere ansatte til å investere i å tilegne seg og dele kunn-skap og kompetanse. Slike ordninger skal oppmuntre til investeringer i mennes-kelig kapital og bidra til å øke bedriftenes funksjonelle fleksibilitet, og følgelig bidra til å forbedre bedriftenes resultat. Kompetanse er et viktig element i lønnsfastset-telsen i alle de undersøkte kunnskapsbedriftene.
Tabell 3.7 Lønns- og belønningssystemer i kunnskapsbedrifter.
t
Resultatbaserte belønningsordninger belønner ansatte dersom de oppnår fastsatte mål, produksjonsmål og resultatmål. Slike ordninger er basert på kvantifiserbare resultater, det vil si på mer objektive mål enn det en vanligvis bruker i innsats-baserte belønningsordninger. Kompensasjon kan være knyttet til så vel individu-elle som organisatoriske resultatmål. Resultatlønn, akkord og provisjon er gjerne knyttet til individ eller smågruppe, mens bonus ofte er knyttet til gruppe/avde-ling, og overskuddsdeling gjerne er relatert til bedriftens resultat eller overskudd.
Alle kunnskapsbedriftene bruker lønns- og belønningsordninger som knytter belønning til enten innsats eller resultat, eller begge deler, jamfør tabell 3.7.
Aksjeopsjoner er særlig utbredt, og alle bedrifter med unntak av én, bruker denne typen incentiv for både ledelse og ansatte. I en av bedriftene som spesialiserer seg innen finansielle tjenester (pensjoner) og forvaltning av goder til ansatte, eier medarbeiderne (som i stor grad er tidligere ledere) to tredeler av aksjene i bedrif-tene. I en annen bedrift eier fortsatt gründerne rundt 60 prosent av aksjene, men i de fleste (større og eldre) bedriftene er medarbeiderandelen langt lavere. Aksjer og opsjoner er også ujevnt fordelt i bedriftene, idet ledere og nøkkelpersonell har større andeler enn andre ansatte.
Aksjeopsjoner understreker entreprenørelementet hos ledelse og ansatte. Dette antas å være en type incentivkontrakt som har betydning for de ansattes tilbøye-lighet til å ta risiko og til å engasjere seg i aktiviteter som innebærer risiko i bedriften. Slike entreprenørkontrakter kan brukes i en rekrutteringsprosess som en mekanisme for å skille mellom ansatte med ulike preferanser for risiko, og som et redskap i bedriftens utviklingsprosess hvor det er viktig å fremme mer positive holdninger til risiko. Aksjeopsjoner er mest utbredt i høyteknologibedrifter, hvor internasjonal konkurranse og hurtig teknologisk utvikling ofte krever intensiv belønning av kreative aktiviteter for at bedriftene skal holde tritt med sine arges-te konkurrenarges-ter. Slike kontrakarges-ter hevdes gjerne å ha en todelt målsetting, «to retain high-ability employees by thwarting lateral moves to other firms or to start-up companies; and to encourage skill development and human capital investments, largely firm-specific, that invariably entail a degree of risk taking on the part of employees» (Nalbantian 1987:33). Argumentene fra kunnskapsbedriftene i vår undersøkelse støtter opp under denne forståelsen.
Bruken av incentivbelønninger antas å ha vokst de siste 10–15 årene, også i Norge. Det er imidlertid vanskelig å vurdere om andelen variabel lønn har økt tilsvarende. Alle kunnskapsbedriftene i vårt utvalg bruker ulike belønninger.
Ordningene omfatter de fleste ansatte, men andelen variabel lønn er lav. I IKT-databehandling har annenhver ansatt bonus eller provisjon, men også her utgjør dette en liten del av samlet lønn (Jordfald og Olberg 2002). På den annen side har både ledelse og nøkkelpersonell i enkelte bedrifter en relativt stor andel av sin finansielle formue i form av medarbeideraksjer. Nedturen i aksjemarkedet i
perio-den 2000–2002, og særlig for IT-aksjer, har derfor ført til en kraftig reduksjon i verdien av aksjeopsjoner og fall i formuen for mange.