Kystnær sjøfugl

Este capítulo corresponde a uma breve introdução aos fornecedores e a sua cadeia de suprimentos no âmbito cientifico, tais como o gerenciamento desses fornecedores, sua qualificação e a terceirização da cadeia de suprimentos.

Subcontratação de grande parte das operações vem tornando o desempenho das fábricas do pólo industrial de motocicletas cada vez mais dependente dos seus fornecedores. Se a subcontratação não for realizada de forma adequada, pode prejudicar, consideravelmente, a produtividade da empresa, uma vez que a capacidade de resposta a imprevistos reduz problemas de qualidade, atrasos dos fornecedores e etc.

A qualidade, o preço e a regularidade são pontos fundamentais para garantir o sucesso dos fabricantes. Se o fornecedor entregar fora do prazo ou não tiver capacidade de entregar o produto ou serviço contratado, a produção fabril será prejudicada. As quatro dimensões tradicionais de atendimento ao cliente de uma perspectiva logística são: o tempo, a confiabilidade, a conveniência e a comunicação, sendo aspectos essenciais no desenvolvimento de um programa de serviço perfeito e eficaz ao cliente. Estas são as dimensões do desempenho para atendimento ao cliente na área de logística (Coyle et al, 2008).

A relação do fornecedor com o cliente deve ser mutuamente benéficos afim de que se alcance a qualidade esperada por ambas as partes. A compra é planejada junto com o fornecedor para que ele saiba o que terá de produzir corretamente e quando entregar (Lucinda, 2010).

O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os

custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera.

A gestão da cadeia de suprimentos pode ser vista como um gasoduto ou canal para o fluxo eficiente e eficaz de produtos, materiais, serviços, informações e finanças de fornecedores do fornecedor através das várias organizações intermediárias ou empresas aos clientes do cliente, ou um sistema de ligação entre rede de fornecedores originais e o consumidor final. A perspectiva da empresa estendida de gestão da cadeia de suprimentos representa uma extensão lógica do conceito de logística, oferecendo a oportunidade de ver o sistema total de empresas inter- relacionadas para aumentar a eficiência e eficácia (Coyle et al, 2008).

A Qualificação de Fornecedores visa diminuir os riscos nas relações entre contratante e contratado além de assegurar o fornecimento de insumos dentro de um padrão de qualidade estabelecido com o mínimo esforço em ações corretivas. Um fornecedor que apresenta os menores preços pode se revelar incapaz de exercitar os serviços previstos dentro de prazos estabelecidos e/ou atender aos parâmetros de qualidade desejados. Em contrapartida, um fornecedor vitorioso é aquele que está mais preparado para a redução de custos e fornece serviços que agregam valor ao cliente. Dessa forma, ao qualificar um fornecedor, busca-se obter a uniformidade da qualidade, segurança e eficácia dos produtos e serviços adquiridos, almejando a melhora contínua dos processos organizacionais.

É importante lembrarmos que o fornecedor vai além de um simples fornecimento, o mesmo está também inserido no processo de terceirização que inegavelmente tem contribuído para a expansão cada vez maior das pequenas e grandes fábricas do Pólo Industrial de Manaus, tanto que se refere ao seu peso junto ao mercado de trabalho, como no agregado de produção do setor industrial.

A terceirização do trabalho expressa uma das maiores alterações no modo de produção e distribuição de bens e serviços verificados durante a passagem para o século XXI nas economias capitalistas. Mesmo assim, preponderam diferenças importantes e inegáveis no movimento geral de terceirização do trabalho entre países.

Nas economias desenvolvidas, por exemplo, a terceirização do trabalho resulta, muitas vezes, da opção patronal pela ampliação dos ganhos de produtividades. A partir da adoção de novos meios de gestão da mão de obra e incorporação tecnológica, o processo produtivo passou a ser crescentemente compartilhado por um conjunto de diversas empresas que subcontratam seus empregados. Nos países não desenvolvidos, a terceirização do trabalho expandiu-se mais recentemente. A principal motivação do processo de terceirização tem sido geralmente a busca da redução do custo do trabalho como mecanismo de maior competitividade e ampliação da margem de lucro diante da exposição do setor produtivo à concorrência internacional. Em função disso, a terceirização apresenta predominantemente a modalidade de contratações de trabalhadores com remuneração e condições de trabalho inferiores aos postos de trabalho anteriormente existentes e aos equivalentes não submetidos à subcontratação da mão de obra.

Para Chase et al (2006) terceirização é o ato de transferir algumas das atividades internas e a responsabilidade de decisões de uma empresa para um fornecedor externo. Os termos do acordo são estabelecidos em um contrato. Os contratos de terceirização vão além dos contratos comuns de compra e consultoria porque as atividades não são apenas transferidas, mas os recursos que fazem a atividade ocorrer, incluindo pessoas, instalações equipamentos, tecnologia e outros ativos, também são transferidos. As responsabilidades para tomar decisões sobre certos elementos das atividades também são transferidas. A especialidade dos fabricantes contratados é assumir total responsabilidade pela terceirização. Na indústria de eletrônicos, por exemplo, 11% da manufatura são desempenhadas por esses fabricantes contratados, sendo que muitos deles administram toda a cadeia de suprimentos, incluindo distribuição e consertos.

Os motivos que levam uma empresa a decidir pela terceirização variam muito. A Figura 4.1, segundo Chase et al. (2006), lista 20 exemplos de motivos para terceirizar e seus benefícios.

Motivos para Terceirizar e Seus Benefícios Motivos Organizacionais

• Melhoria na eficácia através do foco naquilo que a empresa faz de melhor.

• Aumento da flexibilidade para atender as condições de mudanças no negócio, demanda por produtos e mercados e tecnologias. • Transformação da organização.

Busca de Melhorias

• Melhoria no desempenho operacional (aumento da produtividade e qualidade, tempos de ciclo mais curtos, e assim por diante). • Obtenção de expertise, habilidades e tecnologias que não estão disponíveis de outra maneira.

• Melhoria no controle e gerenciamento. • Melhoria no gerenciamento de risco. • Aquisição de ideias inovadoras.

• Melhoria da imagem e credibilidade através da associação com terceiros superiores. Motivos Financeiros

• Redução no investimento em ativos e liberação desses recursos para outros propósitos • Geração de caixa através da transferência de ativo para terceiro.

Busca de Receita

• Ganho de acesso ao mercado e oportunidades de negócios através da rede do terceiro.

• Aceleração da expansão através do desenvolvimento da capacidade, dos processos e sistemas do terceiro.

• Expansão das vendas e capacidade de produção durante os períodos quando tal expansão não pode ser financiada. • Exploração das habilidades existentes comercialmente.

Redução de Custos

• Redução de custos através do desempenho superior do terceiro e a menor estrutura de custos do mesmo. • Transformar custos fixos em custos variáveis.

Estímulos aos Funcionários

• Proporcionar uma carreira profissional com mais perspectivas aos funcionários. • Aumentar o comprometimento e energia das áreas não centrais da empresa.

Figura 4.1 - Motivos para terceiriza e seus benefícios (CHASE et al., 2006).

Fonte: Reimpresso de strategic outsourting Copyright C 1999. Maurice F. Greaver II. Reimpresso com permissão da AMACON, uma divisão da American Management Association Internacional. Nova York. Todos os direitos reservados http://www.amanet.org