Ordem Competência Ordem Competência
1 Comercial 1 Financeira
2 De gestão do relacionamento com o cliente 2 Gestão de Riscos
3 Tecnológica 3 Planejamento
4 De produção (produtos) 4 Comercial
5 De gestão da cadeia de suprimentos 5 Gestão do Relacionamento com o Cliente
6 Financeira 6 Recursos Humanos
7 Organizacional 7 Tecnologia
8 De gestão de recursos humanos 8 Produtos
9 De planejamento 9 Organizacional
10 Jurídico
Quadro 27 – Comparação das competências do modelo de Fleury e Fleury com o BB Fonte: Autor
A comparação realizada indica que a ordem de priorização de empresas em geral, em fase de expansão internacional, não guarda relação direta com a ordem de importância encontrada no caso BB. A diferença de priorizações pode encontrar explicações em vários aspectos: a generalização do comportamento de empresas de vários setores; as especificidades da operação bancária; a estratégia de negócios do BB via aquisição de bancos; o fato de o BB já operar internacionalmente; o porte da empresa BB.
Uma outra análise possível de ser realizada seria sobre o modelo de competição pela competência, de Prahalad e Hamel (2005), abordado na página 77, figura 10, com o estágio das competências do BB Os autores defendem que a competição pela competência ocorre no nível de empresa, e não do produto, nem de negócios versus negócios, e seria um atributo que garante o sucesso no longo prazo e a perenidade do empreendimento. Relacionam quatro níveis de competição:
nível 1: Competição pelo Desenvolvimento e Aquisição de Habilidades e Tecnologias
nível 2: Competição pela Síntese das Competências Essenciais
nível 3: Competição pela Maximização da Fatia do Produto Essencial da Organização
No caso do BB, e seu processo de internacionalização, o entendimento trazido pelo autor defende o alcance dos níveis 1 e 2, e estaria em fase de consolidação do nível 3 e almejando o nível 4. Essa constatação se origina da observação do atual nível de maturidade da operação internacional do BB, onde já existem habilidades e tecnologias que constituem determinada competência essencial e da utilização dessas habilidades e tecnologias para se alcançar utilização das competências essenciais, com características típicas dos níveis 1 e 2. No caso do nível 3, a correlação é observada a partir da estratégia do BB, quando declara que a presença do BB no exterior visa manter sua posição de referência para empresas e indivíduos brasileiros nos mercados internacionais no Relatório Anual 2014, e sua provável ênfase na utilização de competências maduras e existentes na sua operação no Brasil e na operação internacional, como alavancas do crescimento.
6. CONCLUSÃO
O objetivo principal do estudo foi o de buscar contribuições para a identificação das competências necessárias para o processo de internacionalização de bancos, em abordagem baseada em conhecimento e competências. A referência foi o BB, banco brasileiro que já atua no exterior desde o ano de 1949, por meio de estratégia baseada na abertura de agências no exterior O BB desenvolveu nova estratégia de internacionalização, a partir de 2009, baseada em aquisição de bancos no exterior.
Na análise teórica do processo de internacionalização de empresas, foi observado que, de maneira geral, as empresas seguem dois caminhos antagônicos para se instalar em mercados internacionais. Sob o ponto de vista da teoria econômica, caso a empresa detenha alguma vantagem competitiva relevante, ela poderia se instalar em qualquer parte do mundo, desde que o mercado a ser explorado seja atrativo à sua estratégia de crescimento. No outro extremo, o da teoria cultural comportamental, a empresa instala operações no exterior em países mais próximos culturalmente e geograficamente e, gradativamente, vai adquirindo capacidades à medida em que se adapta aos novos mercados. Uma terceira via, a da teoria a arquitetura organizacional, atualiza o tema, e coloca a decisão de internacionalização como um processo estratégico, de escolha e posicionamento, que não depende apenas de vantagem competitiva existente, ou de proximidade cultural e geográfica.
Outro aspecto importante da internacionalização de empresas é a diferença do processo vivenciado pelas empresas identificadas como primeiras entrantes (first movers), localizadas nos países desenvolvidos, e as experiências das empresas localizadas em países emergentes, denominadas como últimas entrantes (late movers). As grandes multinacionais mundiais são resultado do movimento das primeiras entrantes. As empresas asiáticas e as localizadas fora do eixo Europa e EUA caracterizam o perfil das últimas entrantes.
Ainda sobre o processo de internacionalização, percebeu-se que a entrada das empresas em novos mercados no exterior pode seguir modelos de negócios bastante diversificados. Vão desde uma estratégia mais simples via comércio exterior com base importação e exportação, e pode evoluir para modelos mais complexos, como a instalação de subsidiárias em outros países. Existem outros modelos intermediários,
que vão desde a abertura de uma unidade no exterior vinculada diretamente à sede no país de origem a até o estabelecimento de parcerias estratégicas.
No caso do BB, a sua estratégia de internacionalização iniciada em 1949 já não se enquadrava completamente nem na teoria econômica e nem na cultural- comportamental, muito embora tivesse algumas características especificas de ambas as teorias. O BB, localizado originalmente em um país emergente como o Brasil, iniciava sua internacionalização em uma época em que atuar no exterior ainda era privilégio das primeiras entrantes (first movers), típicas de países desenvolvidos.
À época do início do seu processo de internacionalização, o BB não detinha vantagem competitiva que o credenciasse a se instalar em qualquer mercado, com base em algum diferencial competitivo relevante no exterior (teoria econômica). E nem também buscou montar operações apenas em países próximos geograficamente e culturalmente, como prega a teoria cultural-comportamental. A sua vantagem competitiva era interna e baseada na sua forte atuação no comercio exterior, fundamentalmente para empresas brasileiras, e sua estratégia no exterior era, principalmente, a de captar recursos para aplicação no financiamento do comércio exterior de empresas brasileiras, ou instaladas no Brasil.
Dessa forma, pode-se concluir que o modelo de internacionalização adotado pelo BB, na primeira fase iniciada em 1949, de atuação no exterior por meio de agências, era justificado pela estratégia de atuação focada no comércio exterior.
No modelo de internacionalização por meio de bancos no exterior, iniciado a partir de 2009, ocorre uma atualização do modelo de atuação em relação à estratégia necessária para competir nos mercados globais. O BB acompanha o processo de internacionalização das empresas brasileiras, em contexto de globalização e de crescimento da importância do Brasil no cenário internacional.
A atual estratégia do BB mescla atributos das principais teorias da internacionalização de empresas. Da teoria econômica, o BB já se utiliza de alguma vantagem competitiva adquirida no mercado interno, uma vez que passa a atender, também no exterior, empresas brasileiras internacionalizadas. Do ponto de vista da teoria cultural-comportamental, ocorre significativo crescimento das operações na América Latina, para países mais próximos geograficamente e culturalmente, no contexto de maior integração regional trazido pelo Mercosul.
E para complementar a mescla das principais teorias de internacionalização no processo de internacionalização do BB, a Arquitetura Organizacional poderia explicar como foram desenvolvidos preceitos de um posicionamento estratégico próprio, em modelo evolutivo a partir da sua atuação no Brasil. Essa afirmativa encontra amparo nos objetivos estratégicos do BB em expandir a sua atuação internacional, materializados por meio dos três vetores citados nas declarações estratégicas: a existência de comunidades de brasileiros, a transnacionalização de grandes companhias nacionais e a expansão das relações comerciais do País com o mundo.
A descrição das estratégias utilizadas e da evolução da internacionalização do BB servem como referência para o estabelecimento de relações e afinidades dos modelos praticados com as principais teorias de internacionalização e, principalmente, para a compreensão e de aprofundamento sobre quais seriam as competências necessárias para o processo de internacionalização do BB. Não menos importante foi a compreender que o processo de internacionalização de empresas não tem padrões e regra aplicáveis genericamente, pois o modelo a ser aplicado para cada empresa sofre a influência de vários fatores, a exemplo de país de origem, o porte da empresa, o ramo de atuação, dentre outras questões. Mas, é inequívoco afirmar que a experiência vivenciada pelo BB em seu processo de internacionalização anterior, ensejou ao longo do tempo o desenvolvimento de competências que, de certa forma, facilitam o atual processo de internacionalização do BB.
Na análise dos documentos estratégicos e nos modelos de capacitação e de gestão de desempenho do BB, percebeu-se maior aderência das competências declaradas com a abordagens próximas das competências do profissional, relacionadas com as habilidades e atitudes do funcionário. O nível de maturidade já existente no BB, nas operações internacionais, pode explicar a atual forma de abordagem das competências, e uma conclusão possível seria a opção por atributos mais voltados a comportamentos, habilidades e atitudes, em vez de competências organizacionais e conhecimentos mais específicos e típicos da atuação de bancos.
Apesar da forte possibilidade de que as competências elencadas neste estudo já sejam muito presentes no BB, e que isso poderia explicar o formato adotado até então, também não seria descabido crer que o mapeamento de competências organizacionais realizado neste estudo, resultado do cruzamento das competências gerais de empresas e específicas de bancos em processo de internacionalização,
poderia subsidiar a indicação, priorização e ênfase no de desenvolvimento de conhecimento e competências voltados para a atuação internacional.
A entrevista realizada com os diretores do BB permitiu a obtenção de visão de caráter mais estratégico e corporativo sobre o processo de internacionalização do BB (2009-2014). Avaliaram que o BB alcançou os seus objetivos de internacionalização iniciados em 2009. Avaliaram também que existem desafios futuros para a consolidação e aperfeiçoamentos da operação internacional, com destaque para a melhoria da eficiência operacional, ajustes nos níveis de investimento e maior adaptação às culturas e legislações locais.
Sob o ponto de vista dos conhecimentos e competências necessários para o processo de internacionalização, os diretores entrevistados entendem que o BB detém competências bastante maduras. Embora ressaltem a necessidade de algum nível de evolução para melhor adaptação à operação internacional, entendem que as competências exploradas nesse estudo contemplam as competências organizacionais necessárias para o processo de internacionalização do BB. Ressaltaram a necessidade de aperfeiçoamento do processo de transferência de conhecimentos e competências da matriz para as filiais, e vice e versa.
O resultado obtido pela pesquisa quanto ao “grau de importância da competência” identificou o quanto cada competência é importante para o processo de internacionalização. Gestão de Riscos, Gestão do Relacionamento com Clientes e Planejamento foram as melhores pontuadas, nesta ordem. As competências de Bancos relacionadas com o grupamento Corporativo aparecem à frente dos grupamentos Negócio e Recurso. O resultado ressalta a importância dada às competências relacionadas com processos orientadores da atuação da empresa.
Na abordagem sobre a “ordem de importância da competência” foi apontada a prevalência de uma competência sobre a outra. O resultado apontou Financeira, Gestão de Riscos e Planejamento, nesta ordem, como as competências mais importantes, em relação às demais. O grupamento de competências relacionadas com a dimensão Corporativo obteve a maior pontuação, relativamente à “ordem de importância da competência”. Isso denota, novamente, a importância dada às competências relacionadas com processos que orientam toda a atuação da empresa.
As competências Gestão de Riscos, Financeira, Planejamento e Gestão do Relacionamento com Clientes foram consideradas as mais importantes, se analisadas
de maneira agrupada as questões “a ordem e o grau de importância das competências”. Esse resultado demonstra a maior ênfase dada às questões relevantes para bancos, tais como Gestão de Riscos e Financeira, e diretamente relacionadas com atividades típicas que garantem o retorno financeiro dos negócios. Além disso, ressalta a importância do Planejamento como elemento essencial para atuação de natureza mais complexa como a internacional, e suas implicações na integração dos planos das operações nos vários países com a estratégia corporativa da empresa. E, por último, a importância dada à Gestão do Relacionamento com o Cliente denota atenção especial com a sustentabilidade dos negócios.
O grupamento de competências Corporativo obteve a maior relevância nas questões que evidenciam, de maneira agrupada, “a ordem e o grau de importância das competências”. Essa posição evidencia que as ênfases mais importantes estariam relacionadas com aspectos voltados para a governança e gestão corporativa das operações internacionais. Na visão de médio e longo prazos, e da perenidade dos negócios, essas competências orientam os caminhos a serem trilhados pela empresa. A análise do “fluxo desejável de criação de conhecimento e competências” - da matriz para a filial, da filial para a matriz, ou em ambas as direções – indicou que a criação de conhecimento e competências deveria ocorrer em ambas as direções, ou seja, da matriz para a filial e vice-e-versa, em processo típico de transferência de conhecimento. Especificamente para as competências Financeira e a Organizacional, o resultado indicou que o processo deveria ocorrer da matriz para a filial.
A ênfase dada à geração de conhecimento e competências na matriz e nas filiais, e vice-e-versa, reforça o argumento de que esse movimento deve ocorrer de maneira integrada e em todas as direções, e não apenas no modo top-down, com orientações sempre emanadas da matriz para a simples execução das filiais. Ou então, no outro extremo, em que as filiais tenham autonomia irrestrita e atuem totalmente independentes da matriz. É necessária a criação de círculo virtuoso, que possa integrar as várias visões na definição de estratégias e na gestão das operações do exterior. A matriz emitiria orientações estratégicas de caráter mais global e “exportaria” os conhecimentos e competências pré-existentes na companhia geradores de vantagens competitivas, mas também aproveitaria as potencialidades existentes nas filiais, notadamente no que se refere ao conhecimento e competências relacionadas ao mercado, legislação e práticas locais.
O grupamento Negócio foi a dimensão com melhor pontuação na opção “ambas”, predominante para o “fluxo desejável de criação de conhecimento e competências”. O resultado evidencia a importância do intercâmbio de conhecimento e competências para as atividades fim da empresa, e o potencial de agregação de valor entre as operações da sede e das filiais.
A comparação do modelo de internacionalização de empresas em geral, em fase de expansão internacional, com os resultados do BB, indica pouca relação direta na ordem das competências priorizadas como as mais importantes. O que pode ser explicado pelas diferenças entre empresas em geral versus bancos, a estratégia de negócios do BB via aquisição de bancos, o fato de o BB já operar internacionalmente e o porte da empresa BB.
Sob o ponto de vista da abordagem das capacidades dinâmicas, e sua finalidade de desenvolver e sustentar vantagem competitiva, pode-se concluir que o BB detém comportamento organizacional em grau evoluído, pelo fato de conseguir a integração, reconfiguração, renovação e recriação de recursos e capacidades nos mercados externos onde monta sua operação internacional, em ambientes desconhecidos e mais complexos. O BB possui atributos que o credenciam como possuidor dos três elementos centrais que compõem as capacidades dinâmicas: capacidade de adaptação da empresa ao meio ambiente; capacidade de absorção de novas informações e conhecimentos externos e de associa-los ao conhecimento interno para geração de novo conhecimento; capacidade de promover alinhamento estratégico para comportamentos e processos voltados para a inovação.
Uma questão relevante seria a escolha de quais competências permitem inovar. Considerado o momento de consolidação da internacionalização do BB, o entendimento é de que não seria tão relevante apontar competências específicas detidas pelo BB e que permitiriam inovar. Mas sim indicar como mais lógico e natural que o BB inove de maneira incremental, a partir dos modelos de negócios e competências existentes. E que o BB já adquiriu bom nível de competição com base na habilidades e tecnologias existentes em sua operação Brasil e no exterior.
Dessa forma, pode-se concluir que a pesquisa permitiu a identificação das competências necessárias para o processo de internacionalização do BB, conforme previsto no objetivo geral do estudo.
Também foram concluídas as questões de pesquisa indicadas nos objetivos específicos. Inicialmente, as competências utilizadas na internacionalização do BB foram mapeadas e, a partir da análise realizada, infere-se que o BB observa em seus modelos uma maior aderência das competências próximas das competências do profissional, relacionadas com as habilidades e atitudes do funcionário. A seguir, constatou-se que a criação de conhecimento e competências ocorre na matriz e nas filiais, vice-e-versa, e também em ambos os sentidos, quando se explorou quais são e onde estão localizadas as competências necessárias para o processo de internacionalização do BB. Quanto ao objetivo específico relacionado com a análise das lacunas de competências no processo de internacionalização do BB, o nível de maturidade já existente no BB em suas operações internacionais iniciadas em 1940 permitiu a concretização da sua atual estratégia. E, finalmente, aponta-se como alternativas para desenvolvimento e alocação das competências necessárias para o processo de internacionalização do BB, a possibilidade de alocação de competências tanto na matriz quando nas filiais e a intensificação dos eventos de intercâmbio e estágios entre o pessoal que trabalha nas operações internacionais, no Brasil ou nos países onde localizadas as filiais no exterior, de modo que ocorra maior nível de integração e compartilhamento de conhecimentos e práticas.
Portando, a pesquisa realizada serviu ao propósito de aprofundamento em questões relevantes estudadas nas teorias sobre a internacionalização de empresas e, mais especificamente, das competências necessárias para a internacionalização de bancos. Do ponto de vista do BB, observou-se a inexistência de padrões para esse fim, e que cada empresa percorre um caminho próprio, com influências da sua história, ambições, visão estratégica, capacidades, conhecimento e competências.
A pesquisa, então, indicou a importância das competências relacionadas com o retorno financeiro dos negócios, a integração dos planos das operações nos vários países com a estratégia corporativa do BB e a sustentabilidade dos negócios. Ressaltou a ênfase nas competências de natureza corporativa e sua importância na orientação geral das estratégias, governança e negócios da companhia. E, por fim, a necessidade de integração dos conhecimentos e competências existentes na sede e nas filiais, por meio de dinâmicas de transferência de conhecimento, principalmente para as competências relacionadas com o negócio.
7. LIMITAÇÕES E RECOMENDAÇÕES
A pesquisa realizada apenas no âmbito do Banco do Brasil pode significar algumas limitações para a aplicação dos seus resultados para outros bancos brasileiros. Por outro lado, a especificidade da natureza jurídica do BB - pessoa jurídica de direito privado, sociedade anônima aberta, de economia mista, e controlado pelo governo brasileiro – também dificultaria a sua comparação direta com bancos privados.
De qualquer forma, e ressalvadas as limitações relatadas, a aplicação desse estudo para outros bancos seria possível caso consideradas as similaridades do mercado de atuação, ambiente regulatório, produtos e serviços e operação bancária. Futuramente, e no momento em que se conseguir vislumbrar a consolidação do processo de internacionalização do BB, esse estudo poderia servir de base para aprofundamento no âmbito mais específico das empresas do banco no exterior, sejam bancos ou demais subsidiárias. Uma questão poderia ser a investigação sobre até que ponto um maior nível de independência das subsidiarias é saudável para os negócios e como que a sede do BB poderia governar isso. E com quais competências.