Os diretores do BB entrevistados avaliaram a estratégia de internacionalização do BB, com respostas às perguntas em torno dos seguintes temas: 1) estratégia de internacionalização – avaliação; 2) estratégia de internacionalização - próximos passos; 3) conhecimento e competências. Ratificaram, em seus posicionamentos, as avaliações já declaradas pela instituição, em seus documentos estratégicos publicados, quanto à avaliação e aos próximos passos da estratégia de internacionalização do BB. E suas impressões sobre conhecimento e competências, no âmbito do processo de internacionalização do BB, foram bastante aderentes à abordagem da pesquisa desse estudo.
Sobre o tema 1) estratégia de internacionalização – avaliação, destaque para os indicativos de que os acertos observados foram decorrentes da estratégia claramente definida e do aproveitamento das oportunidades trazidas pela crise mundial, além do conhecimento e da experiência das áreas e executivos envolvidos com a internacionalização do BB. Os principais passos já realizados se referem à entrada nos mercados definidos na sua estratégia, na consolidação das operações
existentes, e na revisão de papeis e responsabilidades das áreas da sede e na atualização de normas e procedimentos específicos para a atual operação internacional. Ainda sobre o item estratégia de internacionalização – avaliação, foram alcançados os objetivos definidos em 2009, início do novo modelo de internacionalização, especialmente no que se refere à ampliação dos resultados das operações internacionais. Adicionalmente, cabem avanços relacionados com a melhoria da eficiência operacional, desenvolvimento de visão de investimento global e unificação da plataforma tecnológica.
Quanto ao tema 2) Estratégia de internacionalização - próximos passos, ênfase na necessidade de intensificação na atuação junto aos mercados Atacado, na Europa, China e EUA. E no Varejo, a prioridade seria na atuação no mercado norte americano, especialmente na Flórida (EUA). Ainda no Varejo, manter o atendimento no Japão, mas com atenção à desaceleração dos negócios. E os próximos passos deveriam contemplar, principalmente, a busca contínua por maior nível de eficiência nas operações externas mais eficientes.
Ainda sobre o tema 2) Estratégia de internacionalização - próximos passos, os maiores desafios estariam relacionados com a adequação do nível de investimentos às atuais oportunidades negociais, na rentabilização dos ativos existentes e na evolução de adaptação do BB às culturas e legislações locais, além de ações de aprimoramento de capacitação dos gestores envolvidos com as operações internacionais, no Brasil e no exterior.
Para o tema 3) Conhecimento e competências, a percepção obtida junto aos diretores indica que, de maneira geral, o BB detém competências bastante maduras e, além disso, detém algumas competências negociais especificas e diferenciadas, muito embora algumas delas precisem evoluir para melhor adaptação à operação internacional. Na evolução do processo de internacionalização do BB, foi ressaltada a necessidade de constante aprimoramento de conhecimentos e competências típicas de operações internacionais, com destaque para as relações internacionais contemporâneas, em ambientes empresariais multiculturais.
Concluíram que o conjunto das competências citadas no estudo contempla as competências organizacionais necessárias para o processo de internacionalização do BB.
Com relação à alocação das competências na matriz, na filial, ou em ambas, ainda na abordagem sobre o tema 3) Conhecimento e competências, obteve-se o entendimento de que, em graus variados, as dez competências apontadas no estudo estão alocadas tanto na matriz como na filial. E que algumas delas deveriam ter a ênfase de desenvolvimento a partir da matriz, com participação das filiais. Sob o ponto de vista da transferência de conhecimento e competências da matriz para as filiais e vice-versa, o fluxo das filiais para a matriz, principalmente, ainda carece de maior integração. Outro achado relevante apontou algum nível de dificuldade da matriz em aprender as boas práticas já existentes nas filiais do exterior. E que, no caso da Sede do BB, o conhecimento existente sobre as operações internacionais ainda é muito concentrado na área gestora da rede externa. Apesar dos avanços verificados, ainda se observa a necessidade de melhoria no processo de troca de experiências, e de intercâmbio de melhores práticas, entre Matriz e Filial, e vice-e-versa.
A seguir, são analisados os resultados da pesquisa realizada com os profissionais do BB envolvidos com o processo de internacionalização do BB, em torno dos temas presentes nos três questionários da pesquisa: 1) o grau de importância da competência; 2) a ordem de importância da competência; 3) o fluxo desejável de criação de conhecimento e competências.
A pergunta de pesquisa “Qual o grau de importância da competência”, no âmbito do processo de internacionalização, apresentou como mais importantes as competências Gestão de Riscos, Gestão do Relacionamento com Clientes e Planejamento, sob o ponto de vista das melhores pontuadas. As competências integrantes do grupamento Corporativo são as melhores pontuadas, e importantes, à frente dos grupamentos Negócio e Recurso.
No caso da pergunta “Qual a ordem de importância da competência” houve a indicação das competências Financeira, Gestão de Riscos e Planejamento como as mais importantes, no que se refere à ordem de prioridade para o processo de internacionalização. As competências integrantes do grupamento Corporativo obtiveram a melhor pontuação, à frente dos grupamentos Negócio e Recurso.
As competências Gestão de Riscos, Financeira, Planejamento e Gestão do Relacionamento com Clientes foram consideradas as mais importantes, se analisadas de maneira agrupada as questões “a ordem e o grau de importância das competências”.
Para a pergunta “o fluxo desejável de criação de conhecimento e competências” observou-se a predominância da opção de que o fluxo desejável deva ocorrer em ambas as direções, ou seja, da matriz para a filial e vice-e-versa. Com exceção das competências Financeira e a Organizacional, o fluxo de ambas as direções deveria ocorrer para a quase totalidade delas. O grupamento de competências Negócio obteve a maior média para a fluxo desejável, na opção ambas.
Utilizando-se o modelo de Fleury e Fleury (2012), explorado na página 80 e detalhado no quadro 6, coube análise comparativa da abordagem citada com os resultados da pesquisa, tendo em vista que esse modelo serviu de base para a definição das competências a serem pesquisas neste estudo. O modelo citado indica as competências a serem priorizadas no processo de internacionalização de empresas em geral, na fase de expansão internacional. Considerando que o BB também se encontra em fase de expansão internacional, justifica-se essa comparação.
A outra base de comparação utilizada para a definição das competências desse estudo foi o modelo de competências em serviços financeiros de Prahalad e Hamel (2005), aplicável a bancos que buscam atuar no mercado externo. Para efeito de aplicação de comparação de competências a serem priorizadas no processo de internacionalização de bancos, não seria possível a comparação direta com os resultados da pesquisa, uma vez que o modelo de Prahalad e Hamel (2005) não prioriza, apenas relaciona as competências.
No quadro a seguir, as competências de Fleury e Fleury (2012), com base na priorização defendida para a fase de expansão internacional das empresas em geral, são comparadas as competências indicadas como mais importantes na pesquisa do BB, sob o ponto de vista da ordem de importância da competência. Para essa comparação cabe a ressalva das competências excluídas (de gestão da cadeia de suprimentos do modelo de Fleury e Fleury) e incluídas (gestão de riscos e jurídica no caso BB) pela análise pelo autor, conforme justificativas apresentadas no tópico específico.