3. Teoretisk rammeverk
4.6 Kvalitetskriterier i kvalitativ forskning
Convencionei chamar a empresa de Dunamis. Ela possuía duas filiais que ficavam localizadas em estados geográficos diferentes da matriz – a etnografia foi concebida na matriz. Haviam quatro empresas verticalizadas que produziam matéria-prima para a produção na Dunamis. As filiais tinham atividades relativamente independentes (possuíam fornecedores e clientes próprios), mas em alguns casos contavam com fornecedores da matriz e com material das empresas verticalizadas. Os contratos que eram considerados “grandes” ou sobre os quais os diretores tivessem interesses específicos eram concentrados na matriz.
A Figura 1 resume o processo produtivo da empresa.
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Figura 1 – Ilustração geral do processo produtivo da empresa
Fonte: elaboração do próprio autor a partir dos dados da pesquisa.
Setor de produção A Setor de produção B Reservas de produtos in natura Produtos Vendidos Estoques Fornecedores e prestadores de serviços Empresas verticalizadas Prestadores de serviços Fornecedores Sucata Montagem Preparação Dunamis Filiais Revendedores
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As operações de produção da empresa podiam ser resumidas no Setor A e no Setor B. Os produtos consequentes deste último precisavam passar por preparação e/ou montagem, e em alguns casos passavam também pelo Setor A; já a matéria-prima entregue no Setor A entrava direto no processo produtivo. A matéria-prima que passava por montagem ou preparação era relativamente semelhante àquela que ia direto para o Setor A. Prestadores de serviços contratados direta e indiretamente auxiliavam os processos produtivos. Conforme já informado, as operações produtivas diretas e indiretas envolviam um total de sujeitos dentro das casas dos milhares.
A maior parte das vendas da empresa era entregue por pessoal próprio, portanto fora constituída uma empresa de transporte logístico dos produtos acabados para efetuar as entregas.
Conforme expresso na ilustração acima, existiam algumas reservas de produtos in natura que eram utilizadas na fabricação de produtos nas empresas verticalizadas (esses produtos serviam de matéria-prima para a produção na Dunamis). Prestadores de serviços contratados também utilizavam essas reservas para produzirem material necessário para a produção na Dunamis. De acordo com os relatos de alguns informantes, algumas vezes eles utilizavam a própria planta produtiva das empresas verticalizadas para suas operações. As atividades e operações produtivas relacionadas às empresas verticalizadas aconteciam em sua maior parte em comunidades rurais de dois estados geográficos brasileiros.
A investigação de significados, objetos, identidades e cultura exige levar em consideração, em virtude de seu processo de construção, espaços-tempos difusos. É importante, pois, contextualizar alguns formatos da realidade. Isso me conduz a pontuar alguns momentos que considero serem períodos-âncora do formato da realidade então presente.
Não quero fazer disso uma investigação histórica ou sequer traçar um percurso de refinamento progressivo da atual realidade que pudesse continuamente compô-la por dada racionalidade crescente. Não pretendo multiplicar rupturas ou buscar por perturbações da continuidade da realidade para fundar transformações passadas que revelam o presente. Não é uma questão de fixar limites, de descobrir relações, de descrever séries de acontecimentos, de formular as leis que imperavam. Não se trata de descobrir os limites dos processos, os pontos de inflexões ou as inversões dos movimentos reguladores. Sei que podemos estar acostumados com esse tipo de história, e que, por causa disso, qualquer tentativa que escape do costume pode ensejar significados próximos a falso ou incompleto. Buscando uma história geral, desejo pontuar alguns acontecimentos assinalados como importantes pelos membros da diretoria executiva, e não tenho a pretensão de traçar qualquer acepção sobre A história da empresa (como se fosse uma história de vida, por exemplo).
Após investigar registros históricos nos arquivos da empresa, e tendo como base as versões de três entrevistas sobre a fundação dela,53 descobri que ela foi constituída no início da década de 1990. Não consegui encontrar todos os documentos de abertura da firma. Nos documentos aos quais tive acesso pude observar registros sobre processos formais
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Uma com Alice Hunt, uma com o primeiro “gerente geral” da Dunamis (de acordo com os relatos, no começo da década de 1990, gerente
geral era a denominação dada para o que agora conhecemos como sendo o CEO) e a outra com Fischer. Tanto Alice quanto esse diretor eram
funcionários da Ergos, portanto participaram dos processos de institucionalização da Dunamis. Alice dizia que “trabalhava na Dunamis desde
seu primeiro dia de existência”. Fischer, na ocasião da fundação, era fornecedor de alimentação para a Ergos, e por causa disso tornou-se
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de constituição societária datados dos anos de 1991 e de 1992. Os entrevistados, e também os informantes, disseram não se recordar com exatidão da data ou do ano em que a empresa foi fundada, portanto não sei precisar o ano de surgimento dela. Em comum nas distintas versões sobre sua idade existia a perspectiva de que em 1993 a empresa operava normalmente.
Em um dos documentos que analisei, datado de 1992, estava registrado a constituição societária da Dunamis, composta por 51% de uma empresa chamada Ergos (que, por sua vez, era propriedade de uma empresa produtora de aço) e 49% da Seve (então constituinte de um segmento produtivo distinto do setor de siderurgia).54
O sujeito gerente geral, contratado para gerir a Dunamis no começo da década de 1990, explicou que:
(8) Eles criaram a Dunamis para resolver uns problemas que eles estavam tendo no mercado. Na época era um setor problemático. Eles não tinham know how sobre a linha de atuação no negócio. E estavam preocupados com a concorrência, pois corriam rumores sobre a vinda de empresas do exterior. [...] O problema era que esse negócio era muito importante pra eles, eles não podiam simplesmente deixar pra lá e concentrar no resto. (“GERENTE GERAL”. Fragmento de entrevista)
As entrevistas de Alice Hunt e de Fischer forneceram versões semelhantes à essa.
A personagem designada pelo pronome pessoal do caso reto na terceira pessoa do plural representa os diretores executivos da empresa Ergos, o que sugere que a proposta de constituição da Dunamis partiu da expectativa de solucionar problemas gerenciais encontrados na gestão de um dos negócios da carteira da Ergos.
O setor problemático foi caracterizado pelo gerente geral da seguinte maneira:
(9) Era problemático porque não tinha estrutura nenhuma. O acesso a matéria-prima era difícil. Além de pouco, tinha problema de transporte. Tinha pouco fornecedor. E os que tinham cobravam caro, e eram muito enrolados. A produção ficava comprometida, ninguém tinha compromisso. De vez em quando não tinha matéria-prima. A gente simplesmente não podia produzir. (“GERENTE GERAL”. Fragmento de entrevista)
Os relatos desse sujeito me levaram à acepção de que era um setor ainda incipiente no Brasil, conforme sugere as descrições sobre a estrutura desse setor e sobre a falta de know how. Essa dedução é reforçada pelas evocações no seu discurso sobre condições das estradas para transporte da matéria-prima, supostamente ruins, falta de prestadores de serviços de transporte, e dificuldades para comprar caminhões, visando suprir essa falta (dificuldade justificada pelos preços dos veículos na época). O tema preocupações com a concorrência foi acompanhado de enunciações sobre “políticas brasileiras de abertura econômica” que, segundo ele, “acirraram a concorrência de um modo geral”, e também sobre enunciações relativas à inflação do período, por ele considerada “alta”.
O tema importância do negócio é bem explicado pelo diretor financeiro da Dunamis em 2011, que havia trabalhado na área de contabilidade da Ergos até a fundação da Dunamis:
(10) Era estratégico atuar naquele segmento. Dali saia um insumo essencial para a produção da [empresa produtora de aço]. Era difícil conseguir aquele insumo. O setor era complicado. Não tinha fornecedor direito. Era difícil produzir. Então os caras da empresa decidiram verticalizar. Como dava muito trabalho administrar uma empresa de aço e ainda ter que gerenciar uma empresa só pra entregar matéria-prima, passaram a responsabilidade da matéria-
54 Segmentação para eles implicava na divisão de um mercado consumidor em grupos de compradores com diferentes comportamentos,
51 prima pro pessoal da Ergos. Mas ficavam em cima, pois o produto era muito importante pro aço. Sem ele não dava. (DIRETOR FINANCEIRO. Fragmento de entrevista)
Em uma entrevista, Alice Hunt afirmou que a Ergos (hoje extinta) foi fundada em meados do século XX, como resultado de estratégias de verticalização do processo produtivo de uma empresa siderúrgica. O primeiro gerente geral da Dunamis explicou que na época não existiam fornecedores com qualificação o suficiente para suprir determinadas demandas por matéria-prima e insumos de produção dessa empresa produtora de aço, então a verticalização parecia ser naquela ocasião uma solução adequada para atender a essas demandas. Para simplificar a gestão, relatou esse gerente
geral, foi aberta nova razão social (Ergos), novo CNPJ e, portanto, relativa autonomia administrativa foi dada aos
dirigentes dessa nova firma. Eu disse “relativa” porque, consonante ao discurso desse sujeito, os dirigentes tinham autonomia para decidir o que iria ser produzido, desde que não deixassem de assistir às demandas dos dirigentes da siderúrgica.
Ao longo do tempo, a maior parte da entrega de matéria-prima e de insumos para a produção nessa siderúrgica foi sendo concentrada na Ergos que, por causa disso, passou a ter diversas e distintas linhas de operações produtivas – daí os conceitos de “carteira de negócios”55 e “guarda-chuva” passaram a fazer parte do acervo de conhecimento e da estrutura linguística do contexto social da Dunamis. Os relatos do gerente geral e do diretor financeiro convergem sobre a perspectiva de que na segunda metade da década de 1980, um dos segmentos de atuação constituinte do portfólio de negócios da Ergos começou a operar com significativos prejuízos. Trata-se do “setor problemático”, caracterizado no fragmento 009.
Os relatos apontam para uma decisão dos dirigentes da Ergos de coligar com empresas nacionais que fossem consideradas referências nesse segmento produtivo considerado problemático, de modo que eles pudessem unir competências e, pois, suprimir fraquezas, para que pudessem atuar de maneira eficiente e eficaz nesse “problemático” setor.
O “gerente geral” informou que não existiam muitas empresas brasileiras naquele segmento, e que a Seve era a que mais se destacava nele: “uma das principais forças dela era o seu pioneirismo”, dizia ele. Para operar nesse setor, optaram por constituir uma firma independente tanto da Ergos quanto da Seve: a Dunamis, fruto de uma sociedade entre os proprietários daquelas outras.
O diretor financeiro da Dunamis explicou que os dirigentes da Ergos acreditavam que dessa maneira “manteriam o fornecimento do produto estratégico e reduziriam os problemas de gestão da empresa problemática da carteira de negócios”. O gerente geral afirmou que a constituição societária “foi determinada para que a Seve resolvesse os problemas e garantisse a matéria-prima para a [empresa produtora de aço]”.
55 Léxico utilizado para fazer inferência linguística ao conjunto de operações produtivas que estava sob responsabilidade da direção dessa
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A Seve, segundo registrado em alguns documentos históricos mantidos pela empresa, foi fundada no final da década de 1960 por Robert Percy, que atuava principalmente no ramo de produção de café. As informações contidas no “histórico da empresa”56explicitam verbalmente Robert como “pioneiro”, justificando essa caracterização com sentidos honoríficos em função da abertura da Seve, ou seja, por causa da ocupação de um nicho de mercado57 pouco explorado na época, e que se tornaria fundamental para a produção do aço trinta anos após a abertura dessa empresa (essa significação também arremetia ao léxico visionário, usado nos textos sobre a história da empresa para fazer caracterizações sobre Robert).
Fischer relatou que as partes optaram por aplicar na empresa então recém-constituída um modelo de gestão denominado de gestão compartilhada – as descrições de Alice Hunt confirmavam essa versão. Gestão compartilhada era o termo utilizado pelos sujeitos daquele contexto para fazer inferência à indicação, por cada sócio, de um gerente geral para a gestão da empresa naquela ocasião. Com isso, as decisões corporativas aconteceriam por consenso entre os gestores indicados.
No entanto, tanto os relatos de Fischer quanto os de Alice Hunt revelaram que a gestão compartilhada foi comprometida pelo gerente geral indicado pela Ergos, que demonstrava dificuldades na tomada de decisão ao centralizar informações e decisões. Sobre esse tema, Fischer relatou: “ele não aceitava a divisão de autoridade. Ele construía relações de poder que resultavam na demissão dos gestores indicados pela Seve”. Dois gerentes indicados pela Seve foram demitidos em quatro anos.
Segundo os discursos dos sujeitos entrevistados, Robert Percy conseguiu acordar com os dirigentes da Ergos que a gestão da Dunamis ficaria a cargo de alguém por ele indicado, e que os executivos da Ergos auditariam a gestão. A versão de Jack Keefer sobre esse acordo tinha o pressuposto de que aos dirigentes da Ergos interessava apenas o atendimento da demanda da siderúrgica em relação ao produto entregue pela Dunamis o que, por sua vez, dependia da hipótese verbalizada por ele de que “lucro não era a preocupação deles, não estavam nem aí pra isso”.
Eis a versão do CEO sobre o tema acordo sobre a gestão:
(11) Dar a Dunamis pra Seve administrar era mais fácil pra Ergos do que ela ter que gerir sozinha. Eles precisavam apenas fazer a auditoria, é muito mais fácil do que administrar tudo. Pra que cuidar de todos os detalhes da gestão se eles queriam era só os produtos pra poder entregar pra [nome da siderúrgica]? A gestão era mais difícil ainda pra eles, porque não tinham know how no setor. Já que eles não queriam saber do lucro da Dunamis [silêncio] Era menos complexo, era custoso, emocionalmente e financeiramente, fiscalizar a qualidade dos produtos produzidos. A auditoria resolvia os problemas deles. Ela também garantia a legalidade tributária [e fiscal], aquela coisa da corresponsabilidade empresarial que tem aqui no Brasil. [...] [Por causa desse acordo] Eles se livraram de uma dor de cabeça [...] e ainda resolveram o problema da eficiência da produção. (CEO. Fragmentos de entrevista)
Após esse acordo, Robert Percy indicou Jack Keefer para o cargo de gerente geral, e elegeu seu filho mais velho como representante legal da Seve na Dunamis (ambos em 1996).
56 Esta era a denominação dada para um espaço existente no sítio virtual da Seve na internet, em 2011; espaço este destinado a contar o
surgimento e o desenvolvimento da empresa.
53
No começo do século XXI começaram a acontecer profundas mudanças no setor de aço do mundo inteiro, reflexos de processos de globalização. Segundo a Aço Brasil (2014), foi um período marcado por privatizações nacionais e por grandes fusões internacionais, em que investimentos foram feitos para modernização tecnológica. Além da atualização das plantas produtivas, a capacidade de produção nacional chegou a 48 milhões de toneladas, e a produção mundial alcançou patamares sem precedentes na história – segundo os números apresentados na Gazeta
Online (2014), 1 bilhão e 527 milhões de toneladas em 2011. A primeira década do século XXI teria sido marcada ainda
pela concorrência do aço chinês, cujo preço era o menor do mundo no segmento.
Em meados do ano de 2003, Noah Percy foi definido como o representante legal da Seve na Dunamis (por meio de procuração formal). As explicações sobre a troca de representação oscilaram, principalmente, entre a versão de que uma das empresas do filho mais velho de Robert Percy havia crescido e se desenvolvido a ponto de demandar dedicação exclusiva da parte dele, e a versão de que, após mais uma falência de seu irmão, ele cedera sua posição a Noah para que seu pai pudesse cumprir o objetivo de ajudar seu filho.
Os diretores relataram o ano de 2005 como o melhor ano da história da empresa em termos de retornos sobre o capital aplicado (isso pode ser observado nas demonstrações contábeis). Segundo eles, a imagem pública e a legitimidade da empresa eram positivas tanto no setor quanto no cenário brasileiro de uma forma geral.58 Os índices de produtividade e de eficiência de processos também bateram todos os recordes (o que, conforme os relatos, teria despertado o interesse e a curiosidade de executivos europeus), e o negócio continuava se expandindo. A direção executiva seria o “centro das atenções” nas feiras nacionais do setor.59 Eles davam palestras e seminários e chegaram a assumir a direção da associação nacional das empresas pertencentes àquele setor. Enfim, “tínhamos chegado no auge”, descreveu August Walker.
Cabe ressaltar que, embora em termos absolutos os níveis de lucro tivessem atingido níveis talvez nunca vistos dentro do setor, tal como afirmavam os diretores, em termos relativos os níveis de lucro não haviam se alterado significativamente. Os montantes absolutos de lucros eram maiores porque os faturamentos se elevaram consideravelmente e não porque a lucratividade60 da empresa havia sido significativamente alterada.
A empresa se despontava cada vez mais em âmbito nacional, a ponto de, por volta do ano de 2007, ser considerada uma das três maiores do setor em que atuava.61
58 Segundo pude apreender em alguns clientes e também em alguns habitantes da região onde a matriz da empresa estava instalada, essa imagem
estava associada à Rede Globo de Televisão. Tanto o conteúdo das propagandas que nela eram transmitidas quanto a atuação nessas propagandas de protagonistas da novela descrita naquele meio social como sendo das nove (cheguei a escutar pelas ruas da cidade pessoas dizendo “a Dunamis tá chique, tem até ator da Globo” e “o Keefer tá na Globo”) contribuíam para que associações simbólicas entre Rede Globo e Dunamis fossem feitas.
59Expressão enunciada por August Walker quando relatou eventos nacionais do “setor”.
60 Taxa de retorno obtida, calculada de duas maneiras: (1) lucro líquido do exercício dividido pelo patrimônio líquido da empresa, que revela a
rentabilidade do capital da empresa; ou (2) lucro líquido do exercício dividido pelo total de vendas líquidas.
61 Perspectiva verbalizada por todos os diretores. Alguns indivíduos entrevistados informalmente em eventos de âmbito nacional sobre o setor
54
Seguindo a tendência mundial de fusões e aquisições (AÇOBRASIL, 2014; GAZETA ONLINE, 2014), na segunda metade dos anos 2000, a empresa produtora de aço, detentora de 51% da Dunamis, passou por processos de fusões, sendo comprada, e incorporada, à uma “grande” multinacional. Em função da concorrência das siderúrgicas chinesas, nas palavras de alguns informantes, “o pessoal da multinacional começou a enxugar o negócio”. Tratava-se de um processo inverso de concentração no segmento principal (o aço) e terceirização dos demais processos. Diante dessa estratégia de enxugamento, os executivos da filial brasileira da multinacional deixaram a propriedade da Dunamis ao negociarem os 51% da constituição societária com Robert Percy. As negociações terminaram em fevereiro de 2009. Então, conforme o contrato social lavrado nesse ano, a Seve se tornou proprietária de 98% da constituição societária da Dunamis.
Os relatos não revelam influências significativas de Noah Percy sobre as decisões corporativas até o ano de 2009 – talvez em virtude da falta de representatividade legal. Talvez por causa da representação formal e da mudanã de propriedade, ele passou a tentar direcionar a tomada de decisão.
Suas principais decisões foram a concentração da produção e a especialização do produto.
No ano de 2011 vigorou um discurso sobre uma suposta “crise financeira”,62 a qual supostamente teria condenado a empresa à falência. Contudo, pelo menos até junho do ano de 2011 a empresa estava batendo recordes de faturamento.
Os diretores diziam não gostar da atual realidade e também verbalizavam a vontade da volta da condição então passada. Nessa época, eu os percebia em um estado de esperança no sentido de acreditarem na possibilidade de terem de volta algo sagrado que, de certa maneira, lhes fora arrancado a força.
O fechamento contábil do mês de agosto daquele ano de 2011 foi um elemento significante para objetivação da realidade de possibilidade de falência: as vendas haviam diminuído quase pela metade em relação ao mês de junho; e as demonstrações contábeis revelaram prejuízos significativos (inéditos até aquela ocasião). O resultado contábil refletia: