Ettersom vi i forkant av analysene har lite informasjon om dagens situasjon på senteret og i hvilken grad senterledelsen anvender aktiviteter for å fremme motivasjon, er det aktuelt med egen datainnsamling. Formålet med eksplorativt design er å få en oversikt og forståelse av nåsituasjonen, slik at vi kan benytte det som et utgangspunkt senere i analysen. I høstens fordypningsoppgave innhentet vi store mengder teori knyttet til temaet motivasjon, men ettersom dette er
sekundærdata, gir det liten innsikt i vår aktuelle samarbeidsbedrift, Sartor.
12.3 Datainnsamling
Sekundærdata er data som er samlet inn av andre, med andre formål mens primærdata er spesielt tilpasset, og samlet inn for å besvare våre spørsmål (Gripsrud et al., 2016, s. 68-69). I analysedelen vil vi benytte oss av egen innhentet primærdata fra dybdeintervju med markedssjef, ekspertuttalelser fra nåværende og tidligere senterledere, samt data som er innhentet gjennom spørreundersøkelse blant butikksjefene på Sartor. I teoridelen har vi derimot benyttet oss av sekundærdata i form av faglitteratur. Ved å benytte både primær- og sekundærdata, vil vi inneha nok informasjon til å kunne besvare oppgavens problemstilling.
12.4 Kvalitative- og kvantitative data
I metode skilles det mellom kvalitative og kvantitative data. Kvalitative metoder har den egenskapen at man går i dybden for å forstå, mens man i kvantitative metoder søker å forklare (Gripsrud et al., 2016, s. 103). Vi vil benytte kvalitativ metode i form av dybdeintervju av markedssjef på Sartor Storsenter. Bakgrunnen for at vi ønsker å gjennomføre et dybdeintervju er fordi vi da vil kunne innhente mer detaljert data fra ledelsen. For å samle inn kvantitativ data, har vi utformet et spørreskjema med det formål å innhente en større mengde data i forhold til butikksjefenes motivasjon. Vi tror en anonym spørreundersøkelse er den beste måten å få ærlige og personlige meninger på. For å kunne sammenligne den kvalitative- og kvantitative dataen, vil vi benytte noen av de samme variablene.
Side 21 12.5 Validitet og reliabilitet
Validitet dreier seg om hvor godt man måler det som man har til hensikt å måle (Gripsrud et al., 2016, s. 61). Det handler om hvor godt våre analyser og innhentet data besvarer problemstillingene som belyses. I denne oppgavens tilfelle viser validitet til hvor representativ våre spørsmål i dybdeintervjuet og
spørreundersøkelsen er, i forhold til tolkningen av dataene. Reliabilitet handler om i hvilken grad man kan stole på at resultatene er pålitelige (Gripsrud et al., 2016, s.
61). I utgangspunktet skal en kunne få det samme resultatet ved å gjennomføre analysen på nytt, altså at funnene er generalisert.
13.0 Valg av metode
Som nevnt tidligere i oppgaven er motivasjon en av de viktigste faktorene som påvirker en selgers prestasjoner. Ettersom vi mennesker er forskjellige, har vi også ulik oppfatning av hvilke aktiviteter og atferd som er motiverende. I den
forbindelse ønsker vi å besvare oppgavens problemstilling ved å se på motivasjon både fra senterledelsens perspektiv, og butikksjefenes perspektiv. For at
motivasjon skal ha ønsket effekt, er det viktig at oppfattelsen samsvarer mellom de to partene.
I metode- og analysedelen har vi hovedsakelig innhentet primærdata gjennom dybdeintervju og spørreundersøkelse. Vi startet med et telefonmøte med markedssjef på Sartor hvor vi introduserte problemstillingen og hva oppgaven ville gå ut på. I dette møtet avtalte vi tidspunkt for dybdeintervjuet, samt hvordan det ville være hensiktsmessig å innhente data fra butikksjefene. Vi har i løpet av oppgaven kun forholdt oss til markedssjef ettersom det er denne stillingen som hovedsakelig har personlig kontakt med leietakerne og butikksjefene.
13.1 Dybdeintervju med markedssjef
Vi ønsket å gjennomføre et dybdeintervju med markedssjefen på senteret for å få mest ut at spørsmålene og svar som representerte personlige erfaringer og
meninger. Ettersom Bergen på dette tidspunktet var sterkt preget av pandemien, ble intervjuet flyttet over på Teams. I forkant av intervjuet hadde vi utviklet en intervjuguide for å sikre at alle de relevante spørsmålene ble besvart. Formålet med intervjuet var å få en klar oversikt over hvordan senterledelsen jobber med
Side 22
motivasjon, og hvilke resultater og effekter dette fører til. Etter dybdeintervjuet satt vi igjen med store mengder kvalitativ data, som ga nyttig innsikt i både senterledelsen og Sartor Storsenter.
13.2 Spørreundersøkelse blant butikksjefene
Senterledelsen sender kun ut viktig og nødvendig informasjon til butikkene fra sin e-post. Vi ble derfor enig om at det beste ville være å fysisk gå rundt til
butikksjefene, og spørre om de kunne tenke seg å svare på undersøkelsen vår.
Dette var selvsagt tidkrevende, men avgjørende for å samle respondenter til undersøkelsen. Ettersom vi ønsket at butikksjefene skulle være anonyme, var spørreundersøkelse det beste verktøyet for å samle data. For å gjøre det lettest mulig, og minst tidkrevende for butikksjefene, utformet vi en kort, presis
spørreundersøkelse. Her ønsket vi å få svar på spørsmål knyttet til både trivsel og motivasjon.
Basert på spørsmålene i intervjuguiden, utformet vi en spørreundersøkelse i programmet Qualtrics. Ved å stille noen av de samme spørsmålene til både markedssjef og butikksjefene vil vi kunne se på likheter og motsetninger.
Ettersom vi gikk rundt i alle butikkene, var det ikke alle butikksjefene som var tilgjengelig, eller som ønsket å delta. Et par uker etter besøket på Sartor Storsenter, sendte vi en påminnelse på e-post til alle butikksjefene vi hadde
snakket med, og oppfordret til å svare på undersøkelsen så fort som mulig. Vi fikk til slutt 52 respondenter på undersøkelsen, fordelt på de ulike butikk-kategoriene.
Dette anser vi som et godt og representativt utvalg for butikksjefene på senteret.
13.3 Ekspertuttalelser
For å få et mer erfaringsbasert og praktiserende syn på begreper knyttet til motivasjon, senterledelse, innsats og resultater, intervjuet vi noen eksperter på området. I det første intervjuet ba vi Renate Hjørnevik, senterleder for Kvadrat, diskutere følgende: «Hvilke interne aktiviteter anser du som senterleder som viktig for å motivere butikksjefene, og hvilke effekter oppnår senteret ved motiverte ansatte?».
«For oss er den viktigste aktiviteten internkommunikasjon. Ved å kommunisere med butikkene knytter vi senteret sammen og det er strategisk viktig for å nå
Side 23
senterets mål. Når ledelsen og butikkene seg imellom samhandler, bygger relasjoner, deler kunnskap og skaper kreativitet, medfører det økt motivasjon og trivsel blant leietakerne. Til eksempel har vi egen ansattklubb, Facebook-gruppe, mail med senterinfo, skravle-frokost og andre butikkledersamlinger. Vi har også fokus på å skape en kultur med et internt budskap om at alle ansatte verdsettes like mye og at alle kan gjøre en forskjell. Vi er i tillegg en svært synlig
senterledelse og kommer ofte innom butikkene for å slå an en prat. For oss handler det ikke bare om transaksjoner, men også relasjoner».
«Resultatet av dette blir flere kunder og finansielt bedre resultater. Jeg mener at kundene aldri vil elske butikken før butikklederne selv gjør det. Når de ansatte er motivert, er de gode ambassadører for senteret og yter klart bedre service. I tillegg ser vi en lavere turnover, både når det gjelder butikkene på senteret, og de ansatte. Ved å skape et godt samhold oppnår vi engasjement, bedre samarbeid og dermed bedre aktiviteter. Motiverte ansatte finner nye og innovative løsninger og er svært kreative. Dette har vi sett tydelig under den pågående pandemien, ved at enkelte gjør det svært dårlig, mens andre har hatt en enorm omsetningsvekst».
Robert Ingvaldsen, tidligere senterleder, nå foreleser i faget «Senterledelse» på Handelshøyskolen BI, hadde noen av de samme tankene da vi intervjuet han:
«Forskning har vist at tiltak som bygger relasjoner mellom butikksjefer er lønnsomt for både senteret og de involverte butikksjefenes butikker. Disse
tiltakene kan være av ulik karakter. Det kan være alt fra blåtur for butikksjefene, gruppearbeid i forbindelse med utvikling av neste års markedsaktiviteter, til en fast dag i måneden der man før åpningstid tar en uformell prat med andre butikksjefer over en kaffekopp på senteret. Her er det mye rom for kreative innspill. Utfordringen er å få til noe som butikksjefene verdsetter da de, som mange andre, har andre forpliktelser som krever tilstedeværelse, som selve jobben og for eksempel hente/levere barn i barnehage. Derfor krever det at
senterledelsen tydelig viser at slike tiltak er viktig, og at de legger ressurser i det».
Side 24
«For å si noe om effekter, så handler det blant annet om at motiverte butikksjefer er mer engasjert i jobben og senteret en er lokalisert på. Tanken er da at en yter bedre og gir bedre service, som sikrer at kundene kommer igjen. Like viktig er det at butikksjefene er rollemodeller for egne ansatte, og slikt engasjement vil
«smitte» over til de ansatte. I tillegg vil motiverte butikksjefer ha større interesse i å bidra til å utvikle senteret».
Unni Merethe Aasgaard, senterleder for Storo Storsenter, legger også vekt på å skape uformelle sosiale relasjoner:
«Før pandemien kom og vi kunne møtes fysisk, gjorde vi veldig mye spennende for leietakerne. Blant annet butikksjefmøter på ODEON med bevertning og frokoster hvert kvartal med ingen agenda, kun for det sosiale før senteret åpner».
14.0 Datapresentasjon
14.1 Motivasjon
Markedssjef mener selv at senterledelsen er en viktig kilde til motivasjon for butikklederne, og at de derfor jobber mye med butikkene på alle nivåer. For at en leietaker skal lykkes, mener han det krever en felles forståelse av hva som skal til, i form av riktig lokale, målsetting for salg, hvordan butikken skal fremstå, og hvem som skal ansettes. Senterledelsen bidrar med råd til leietakerne i disse situasjonene. Andre viktige momenter for motivasjon er markedsaktiviteter, da er det viktig at alle butikkene tar del og engasjeres, for at aktiviteten skal være vellykket. Markedssjef poengterer at det er motiverende for butikklederne å ha en senterledelse som foretar gode beslutninger, basert på kjennskap til butikkene og kundene. Eksempelvis er beslutninger om nattåpent basert på dato for
lønnsutbetaling hos kundene.
Side 25
Senterledelsen en viktig kilde til motivasjon for deg som butikksjef.
Figur 6.0: Senterledelsen som motivasjonskilde.
Til å kartlegge hvor aktuelt motivasjon fra senterledelsen er blant butikklederne på senteret, startet vi undersøkelsen med å stille dette spørsmålet. Resultatet viser at omtrent 70% (69,4) er helt enig eller delvis enig i at senterledelsen er en viktig kilde til motivasjon. Det betyr at en stor andel av respondentene ser en verdi i det å ha en motiverende ledelse på senteret.
I hvilken grad motiverer de følgende faktorene deg på arbeidsplassen?
Figur 7.0: Motivasjonsfaktorer.
Side 26
Dette spørsmålet har som hensikt å oppnå innsikt i om butikksjefene blir indre eller ytre motivert. Tallene viser at respondentene både opplever motivasjon av selve jobben og arbeidsoppgavene, altså indre motivasjon, men også ytre motivasjon gjennom belønning og anerkjennelse fra de rundt.
Når det gjelder konkrete tiltak senterledelsen foretar for å motivere, forteller markedssjef at dialog med butikklederne er den viktigste motivasjonen. Dette forekommer ved at senterledelsen går rundt i butikkene, for å få oversikt over hva som skjer hos de ulike leietakerne. Da kan de fange opp hva som ikke fungerer, eller kun benytte muligheten til å skryte og motivere leietakerne. Spesielt i en tid som er preget av butikkdød er det viktig å motivere de butikkene man ser sliter.
Dette kan gjøres gjennom å kåre årets butikk, årets nykommer og årets butikkmedarbeider. De samarbeider også med folkeuniversitetet for å tilby de ansatte videreutdanning. Andre konkrete tiltak som nevnes er butikkledermøter, selgerskole, kundeklubbdager med konkurranser og salgsstatistikk.
Ved spørsmålet om det er av hans oppfatning at butikklederne føler seg sett og hørt av senterledelsen svarer markedssjefen at de gjennomfører undersøkelser om akkurat dette gjennom Olav Thon Gruppen, og at resultatet viser til at
butikklederne føler seg sett og hørt. Både markedssjef og senterleder er mye ute i butikkene. Markedssjef er derimot den som har mest personlig kontakt med butikklederne og scorer dermed høyt i slike undersøkelser. Videre lurte vi på om butikklederne hadde anledning til å komme med innspill til senterledelsen. Her kom det frem at når det gjelder markedsføring og planlegging av aktiviteter er senterledelsen alltid åpen for innspill. Ettersom det er et stort senter med mange butikkledere med varierende ønsker, kan det oppstå utfordringer i forhold til dette.
Senterledelsen forsøker derfor å lage bransjegrupper, og tilpasse seg disse så godt
Side 27
det lar seg gjøre. Ved å ha motiverte leietakere får man også mer fornøyde kunder, som igjen påvirker lønnsomheten, forteller markedssjef.
I hvilken grad er du enig i påstandene?
Figur 8.0: Motivasjonsfaktorer på senteret.
Påstand Min. Max. Gj.snitt Sett og hørt 1 5 3,73
Innspill 1 5 3,50
Tilbakemeldinger 1 5 3,22 Kommunikasjon 1 5 3,76
Påstandene er basert på ulike faktorer som er viktig for å oppnå motivasjon på et kjøpesenter. Resultatene tilsier at butikksjefene kommuniserer relativt godt med senterledelsen og føler seg sett og hørt. Den motivasjonsfaktoren som
respondentene anser som minst til stede, er tilbakemelding på prestasjoner.
I intervjuet kommer det frem at kommunikasjonen mellom senterledelsen og butikklederne fungerer godt. Noen butikker kommuniserer man bedre med, men det avhenger i stor grad av butikken og i hvilken grad de ønsker å engasjere seg.
Når det gjelder forskjell i hvor god kontakt senterledelsen har med de ulike butikklederne, forteller markedssjef at dette er tilfelle, men at det gjerne har
Side 28
bakgrunn i hvor lenge leietakeren eller butikklederen har vært på senteret. Det er naturlig at de som har vært på senteret i en årrekke har bedre kontakt med
senterledelsen, og at man dermed samarbeider tettere og har sterkere relasjoner til disse.
Jeg opplever at senterledelsen forskjellsbehandler butikklederne.
Figur 9.0: Forskjellsbehandling på senteret.
Spørsmålet tar for seg forskjellsbehandling av butikksjefene, noe som er et problem flere kjøpesentre står ovenfor. Dette er en situasjon som vil være svært uheldig for det totale motivasjonsnivået. I denne undersøkelsen viser resultatet at 32% av respondentene opplever forskjellsbehandling fra senterledelsen.
14.2 Prestasjoner
Senterledelsen på Sartor gir tilbakemelding til butikklederne om hvor effektiv en aktivitet har vært. Dette er gjerne tilbakemeldinger som sier noe om hvor mange medlemskuponger som er utløst i den enkelte butikken. Ellers gir senterledelsen tilbakemeldinger til, og fremhever de butikkene som har gjort det bra. Ved spørsmål om butikkledernes prestasjoner, kommer det fram at de aller fleste gjør sitt beste. Det er derimot tydelig å se at omsetningen avhenger veldig av hvem som er butikksjef. Bytte av butikksjef viser seg ofte i resultatet – enten positivt eller negativt. Når butikkledere mister motivasjonen, ønsker senterledelsen å rette ekstra hjelp mot disse. Da lages det en felles plan for fremtiden, enten det betyr videre drift eller avvikling av butikken.
Side 29
Det som kjennetegner de butikkene som leverer gode resultater er engasjement blant både butikkleder og ansatte. En butikkleder som er motivert og engasjert vil overføre dette på egne ansatte. Det handler også om hvor innovativ butikken er, de som stadig tenker nytt og ser etter løsninger, lykkes. Det er ikke tilfeldig hvem disse personene er, og hvorfor de presterer bedre. På senteret er alt målbart, og undersøkelser viser at det er sammenheng mellom kundeerfaringer og om butikken gjør det godt eller ikke. De butikkene med motiverte ansatte får flere kunder, og gjør det dermed bedre totalt sett. Hvordan butikken ser ut med tanke på vareplassering og belysning er også viktige og avgjørende faktorer for suksess og mersalg. De butikkene som gjør det dårlig ser ofte sliten ut, og de deltar ikke i senterets fellesaktiviteter.
På hvilke områder kan senterledelsen bli bedre?
Figur 10: Forbedringsområder
Dette resultatet bekrefter noe av funnet i figur 8.0. 28,2% ønsker flere
tilbakemeldinger fra senterledelsen, og 25,9% mener at ledelsen kan bli bedre på å gi anerkjennelse. Videre viser resultatet at en stor andel av respondentene mener at senterledelsen kan bli bedre på å skape et godt sosialt miljø.
Side 30
Deltakerne ble også oppfordret til å spesifisere dersom det var noe annet de ønsket fra senterledelsen:
Figur 11: Spesifiserte kommentarer.
Vi ser tydelig at flere av respondentene ønsker mer synlighet fra senterledelsen.
Flere opplever at de er lite innom butikkene og ønsker mer toveis-kommunikasjon.
14.3 Arbeidsmiljø
Ifølge markedssjef legger senterledelsen til rette for sosiale relasjoner mellom butikklederne gjennom butikklederseminarer. Foruten dette er butikkene selv veldig flinke til å sosialisere på eget initiativ. Noen av butikklederne har egne grupper som arrangerer ulike sammenkomster eller eksempelvis drikker kaffe sammen. Ellers er det ved spesielle anledninger fester for de ansatte på senteret.
Markedssjefen legger tydelig vekt på at det er viktig med sosiale relasjoner både for trivsel og motivasjon. Ved spørsmål om samarbeid mellom butikklederne svarer han at det er tett samarbeid mellom noen, men det varierer. Sartor har mange flere aktiviteter enn mange andre sentre, og butikklederne blir dermed kjent, og ser nytten av samarbeid på tvers av leietakere.
Side 31
Senterledelsen legger til rette for å skape sosiale relasjoner mellom butikksjefene.
Figur 12: Sosiale relasjoner på senteret.
Her ser vi stor spredning i resultatet og like mange er delvis enig som delvis uenig. Noe som er verdt å merke seg er at kun 3 respondenter er helt enig i påstanden og så mange som 9, noe som utgjør 19,5%, er helt uenig. Totalt sett er 44,68% delvis eller helt uenig i at senterledelsen legger til rette for sosiale relasjoner mellom butikksjefene.
Markedssjef forteller at senterledelsen legger stor vekt på at det skal være en «vi-kultur» på senteret. For senteret er det viktigste at kunden får tak i det han eller hun trenger når de kommer til Sartor. Da er det viktig at leietakerne vet hvilke butikker som er på senteret og hvor de er lokalisert, slik at de kan anbefale konkurrerende butikker dersom de ikke selv har varen kunden ser etter. På dagtid er ofte de faste på jobb i butikkene, og det viser seg at servicen er bedre på dette tidspunktet enn på kvelden. Markedssjef har inntrykk av at butikklederne er fornøyde med senterledelsen, og jobben de gjør. Dersom omsetningen på senteret går ned, ved for eksempel ombygging er det ofte senterledelsen som får skylden, men stort sett er de fornøyd.
Side 32 Hvor fornøyd er du med senterledelsen på Sartor?
Figur 13: Tilfredshet med senterledelsen.
Her rangerer respondentene fra 1-10, hvor 1 er dårligst og 10 er best.
Vi ser her at mange butikksjefer har rangert senterledelsen på Sartor til 8, noe vi anser som en god score, altså høy tilfredshet. Likevel viser resultatet at er det stor spredning blant respondentene. 32,65% har gitt score 5 eller lavere, og
gjennomsnittet faller på 6,55, noe som indikerer at det er rom for forbedring.
På senteret er jeg del av et inspirerende fellesskap.
Figur 14: inspirerende fellesskap.
Side 33 14.4 Målsetting
Senterledelsen setter omsetningsmål for leietakerne, og det må leveres rapporter på omsetningen. Det er butikklederne som har hovedansvaret for å nå disse målene. Omsetningsmålene er noe som bestemmes når man skriver
leiekontrakten. Det settes også utviklingsmål i denne perioden. Ved spørsmål om butikklederne vet hva som forventes, henviser markedssjef til disse
omsetningsmålene. Det er også slik at Thon Gruppen fører statistikk for kjeder på alle deres sentre, slik at man har et grunnlag å sammenligne på for egen kjede og bransje.
Senterledelsen setter klare mål for butikkene.
Figur 15: Målsetting.
Resultatet viser at 41,67% er helt eller delvis enig i at senterledelsen setter klare mål for butikkene. Vi ser også at 33% har valgt “verken eller”, noe som kan tyde på at i enkelte tilfeller er det satt tydelige mål, mens i andre tilfeller er det
utydelig.
Side 34 14.5 DISC
Hvilke av alternativene beskriver deg best som person?
Figur 16: Atferdstrekk etter DISC-modellen.
Her ønsket vi å dele inn responderende i grupper med ulike atferdstrekk slik at senterledelsen kan ta i bruk DISC-modellen for å effektivt forstå og jobbe med ulik atferd. Resultatet viser at svært få identifiserer seg med “kvalitetssøkeren”. Vi ser derimot at det er en jevn fordeling blant respondentene som anser seg som
“den driftige”, “den inspirerende” og “spesialisten”.
15.0 Diskusjon av funn
I denne delen av oppgaven vil vi diskutere funnene fra den innsamlede dataen og knytte dette opp mot teorien som har blitt presentert. Dette vil bli delt inn i
I denne delen av oppgaven vil vi diskutere funnene fra den innsamlede dataen og knytte dette opp mot teorien som har blitt presentert. Dette vil bli delt inn i