Nuvem privada
Uma nuvem privada refere-se a uma solução de nuvem na qual a infraestrutura é fornecida para uso exclusivo de uma única organização. Neste caso, a empresa cliente, geralmente, atua como um provedor de serviços internos, ou seja, ela própria providencia os recursos às suas unidades internas (Mell & Grance, 2011).
Segundo Rao, Leelarani, & Kumar (2013), falamos, então, de um modelo singular de computação em nuvem, que oferece os seus serviços através da internet ou de uma rede interna privada e apenas a determinados utilizadores, em vez do grande público.
A Microsoft (2013) destaca algumas disparidades deste modelo para os restantes. Segundo esta, uma nuvem privada tem como objetivo aprovisionar muitas das particularidades da computação em nuvem pública, como escalabilidade e elasticidade. No entanto, adota uma abordagem distinta, na medida em que, usarão os seus próprios recursos físicos, mantendo, assim, total intendência dos seus dados e processos.
Nuvem comunitária
De acordo com Rao et al.(2013), uma nuvem comunitária pode ser estabelecida quando duas ou mais organizações têm requisitos semelhantes e concordam em compartilhar uma infraestrutura, com vista a tirar partido dos benefícios proporcionados pela cloud. Os autores asseveram ainda que este modelo é uma espécie de “meio-termo” entre a nuvem privada e a pública, na medida em que, por um lado os custos estariam disseminados por vários utilizadores, não tantos como na nuvem pública, mas, para além disso, oferece também um nível de privacidade e segurança relativamente satisfatório, pois o acesso é limitado.
Nuvem pública
A nuvem pública consiste numa infraestrutura disponibilizada para o público em geral ou para um grande grupo da indústria pela internet. A infraestrutura não é de propriedade do utilizador, mas sim de uma organização que fornece serviços em nuvem (Mell & Grance, 2011).
Nuvem hibrida
Segundo Hurwitz, Kaufman, & Kirsch (2015), quando falamos em nuvem hibrida aludimos a um processo que totaliza, em ambiente conjunto, as tradicionais infraestruturas de TI em conjunto com uma combinação de serviços de cloud públicos e privados.
Os autores arrogam ainda que, no seu âmago, este modelo revela-se como sendo um ambiente de computação virtual que combina serviços da cloud pública com a privada, permitindo assim que os dados e aplicações sejam partilhados entre ela.
Isto resulta, portanto, na maior vantagem que este serviço oferece, que consiste numa capacidade de resposta muitíssimo flexível, dando a capacidade às empresas de dimensionarem facilmente as infraestruturas no local para a cloud pública, suportando assim uma eventual subida da procura, sem que para isso tenham acesso aos datacenters de terceiros (Microsoft, 2017).
3. M
ETODOLOGIASegundo Nicholas (2010), quando falamos em investigação ou pesquisa, empregamos um termo generalista que visa designar determinada atividade com o propósito final de explorar o desconhecido. O autor sintetiza, considerando, de lato modo, que se trata de alargar as fronteiras do conhecimento. No que respeita às metodologias de investigação, o autor arroga que se tratam de ferramentas e técnicas utilizadas para concretizar o acima exposto.
Silveira & Córdova, (2009) detalham a pesquisa científica como sendo composta por diferentes categorias. Segundo os autores, uma pesquisa poderá, então, ser observada quanto à abordagem utilizada, à natureza, aos objetivos e aos procedimentos.
Fonseca (2002), utiliza uma tabela que permite fazer destrinça entre a abordagem quantitativa e qualitativa.
Aspeto
Pesquisa quantitativa Pesquisa qualitativa
Foco na interpretação do objeto. Menor Maior Importância da contextualização do objeto pesquisado. Menor Maior Proximidade do pesquisador. Menor Maior
Alcance do estudo no tempo. Instantâneo Intervalo maior
Quantidade de fontes de dados
Uma Várias
Ponto de vista do pesquisador
Externo à organização Interno à organização
Quadro teórico e hipóteses. Definidas rigorosamente Menos estruturadas Tabela 7- Comparação entre pesquisa quantitativa e qualitativa , adaptado de Fonseca (2002)
Como referido previamente, o objetivo desta dissertação é perceber e identificar os principais fatores que têm impacto no sucesso da implementação de um sistema CRM, utilizando, para isso, um teste de hipóteses, característico da abordagem quantitativa.
Após análise da questão de pesquisa e posterior enquadramento no contexto empresarial, percebeu-se que, adotando a metodologia quantitativa, caracterizada, por exemplo, pelo supra
referido teste de hipóteses, se iria incorrer em incongruências, essencialmente, no que à amostra diz respeito, que se exige grande e completamente aleatória, critérios que não se verificam neste contexto.
Para além disto e como referem Cooper & Schindler (2014), a triangulação, que corresponde à referida utilização conjunta de métodos qualitativos e quantitativos, assoma como uma ferramenta muito válida, na medida em que permite um aumento da qualidade percebida da investigação.
De igual modo, no concernente ao procedimento utilizado, verifica-se a não concordância com um em específico, ou seja, uma vez mais, recorreu-se à aplicação concomitante de dois procedimentos distintos, sendo que, um deles, conforme consignado previamente, foi o questionário e o outro, dado o envolvimento por parte do investigador durante todo o projeto, foi o procedimento “investigação-ação” que, conforme esclarecem McNiff & Whitehead (2002), se trata de um método particular de investigar a sua própria aprendizagem, querendo, pois, afirmar que se trata de um estudo que pressupõe uma participação planeada do pesquisador e uma total envolvência na situação problemática a ser investigada (Fonseca, 2002).
Posto isto, fica claro que não estamos perante um estudo subordinado a uma estrutura rígida e linear, que segue de forma criteriosa algum tipo de metodologia ou abordagem, mas sim de um caso onde a teoria e a prática se unem, tanto quanto possível, proporcionando uma maior capacidade de entender o problema em questão.
Resumindo, está claro que a pesquisa realizada não obedece na íntegra aos predicados tanto da abordagem qualitativa, como da quantitativa e assim, considera-se, portanto, uma abordagem mista (triangulação), que usa como principal procedimento o emprego de um questionário, inserido num âmbito de “investigação-ação” característico de uma abordagem quantitativa, mas que, porém, não envolve uma amostra grande e aleatória, nem o distanciamento exigido por parte do investigador (Silveira & Córdova, 2009).
3.1 Modelo utilizado
Uma vez mais, conforme supramencionado, o intento deste estudo é perceber e identificar os fatores que têm impacto numa implementação de um sistema CRM. O modelo proposto para atingir o objetivo foi lavrado por Croteau & Li (2003) e assenta bases em três distintas abordagens, sendo elas a obra EDI adoption and impact model, top management support (Iacovou, Benbasat, & Dexter, 1995), principal alicerce do modelo, The Balanced Scorecard –
Measures that Drive Performance The Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1992) e An Empirical Investigation into Factors Relating to the Adoption of Executive Information Systems: An Analysis of EIS for Collaboration and Decision Support (Arun Rai & Bajwa,
1997).
Segundo os autores Croteau & Li (2003), a metodologia citada difere daquela que lhe deu origem, Iacovou et al., (1995), na medida em que compreende domínios desprezados na precedente. A primeira grande diferença entre os modelos é o facto de esta última considerar o apoio da administração como fator capital no que diz respeito à capacidade que a empresa tem para aceitar a inovação. Justificando, segundo Kimberly & Evanisko (1981), a constatação de que a implementação de um sistema CRM se trata de uma inovação, implica um envolvimento da administração, visando harmonizar todo o processo de adaptação a esta nova realidade. Um outro aspeto que distingue as duas abordagens está relacionado com a gestão do conhecimento. Croteau & Li (2003) asseveram que a inclusão deste aspeto permitirá alargar o âmbito da pesquisa, apurando-a, indo ao encontro do que afirmam Kimberly & Evanisko (1981), que revigoram que a gestão do conhecimento revela-se como aspeto fundamental de sucesso aquando da adoção deste tipo de sistemas.
Finalmente, a terceira diferença revela ainda aspetos mais substanciais. A metodologia adotada pretende manter uma abordagem muito focada no cliente, procurando compatibilizar as métricas centradas no cliente de Kimberly & Evanisko (1981) com as considerações de Iacovou et al. (1995), essencialmente no que diz respeito à capacidade de adaptação à mudança.
Assim, o modelo utilizado será o proposto por Croteau & Li (2003), no entanto, no que respeita aos resultados obtidos será feita uma destrinça que os autores não realizaram, que consiste em decompor o impacto do CRM em duas partes, externo e interno, consentindo assim uma análise ainda mais detalhada.
3.1.1 Hipóteses testadas
Posto isto, o modelo proposto assenta em seis hipóteses que serão experimentadas com o propósito de dar resposta à questão deste estudo.
H1: Os benefícios estratégicos percebidos obtidos através da utilização do CRM, estão positivamente ligados ao impacto que este tem na organização (Croteau & Li, 2003).
H2: Os benefícios operacionais percebidos obtidos através da utilização do CRM, estão positivamente ligados ao impacto que este tem na organização (Croteau & Li, 2003).
Postulado em estado de arte, encontramos confirmações de que benefícios percebidos, sejam eles operacionais e/ou estratégicos têm um impacto positivo na adoção do sistema de CRM. Iacovou et al. (1995) apresenta um estudo empírico onde procura perceber e estabelecer um paralelismo entre os benefícios percebidos e os benefícios obtidos, intentando estabelecer uma relação de dependência entre estes.
H3: O apoio por parte da administração está associado positivamente ao impacto que o CRM tem na organização (Croteau & Li, 2003).
Iniciativas tecnológicas de CRM, genericamente, incluem a elaboração de estratégias de negócios centradas no cliente, o redesenho de atividades funcionais e uma reengenharia de procedimentos de trabalho que requerem suporte expressivo da administração. Este suporte visa suavizar toda uma nova realidade que a organização conhecerá, permitindo uma transição facilitada (Croteau & Li, 2003).
H4: A disponibilidade tecnológica afeta positivamente o impacto que o CRM tem na organização (Croteau & Li, 2003).
Segundo os autores, a disponibilidade tecnológica diz respeito a toda a panóplia de recursos tecnológicos que a empresa tem ao seu dispor. Iacovou et al (1995) compreendem este tipo de iniciativas como processos morosos e dispendiosos, que exigem grande capacidade tecnológica
H5: As capacidades de gestão de conhecimentos estão positivamente ligadas ao impacto do CRM (Croteau & Li, 2003).
Esta hipótese aflora devido à assunção de que a gestão dos recursos de gestão de conhecimento ajudarão a obter uma visão holística dos clientes. Como asseguram Jutla, Craig, & Bodorik (2001), a partilha de informação sobre os clientes, desde que unificada, assoma como um dos fatores de maior relevo no que respeita à implementação de um CRM (Croteau & Li, 2003).
H6: A disponibilidade tecnologia está positivamente ligada às capacidades de gestão de conhecimento (Croteau & Li, 2003).
De acordo com Alavi & Leidner, (1999), os recursos de gestão de conhecimento estão, inerentemente, sustentados em recursos alicerçados em informações e tecnologia. Desta forma, e conjugando com a doutrina de Croteau & Li, (2003), que acreditam que um dos principais pré-requisitos para desenvolver uma gestão de conhecimento assenta na infraestrutura de sistemas de informação de uma organização, faz todo o sentido testar esta hipótese e perceber se, de facto, a disponibilidade da tecnologia tem impacto nas capacidades de gestão de conhecimento (Croteau & Li, 2003).
Conforme exposto previamente, a materialização deste estudo está associada à edificação e posterior execução de um questionário, que tem como finalidade testar as hipóteses supracitadas. Assim, para a elaboração deste trabalho, foi utilizado o modelo de questões disponibilizado por Croteau & Li, (2003), questões essas inseridas em sete distintos constructos teóricos.
Contructo teórico Artigo e autor
Benefícios estratégicos percebidos Electronic Data Interchange and Small Organizations: Adoption and Impact of Technology
(Iacovou et al., 1995)
Benefícios operacionais percebidos Electronic Data Interchange and Small Organizations: Adoption and Impact of Technology
(Iacovou et al., 1995)
Apoio da administração An Empirical Investigation into Factors Relating to the Adoption of Executive Information Systems: An Analysis of EIS for Collaboration and Decision Support
(Arun Rai & Bajwa, 1997)
Prontidão organizacional Electronic Data Interchange and Small Organizations: Adoption and Impact of Technology
(Iacovou et al., 1995)
Capacidade de gestão de conhecimento The Balanced Scorecard – Measures that Drive Performance The Balanced Scorecard — Measures
(Kaplan & Norton, 1992)
Impacto do CRM (interno) Enabling and measuring electronic customer relationship management readiness
(Jutla et al., 2001)
Impacto do CRM (externo) Enabling and measuring electronic customer relationship management readiness
(Jutla et al., 2001)
Os citados constructos teóricos, foram, conforme referido anteriormente, conjugados, formulando assim um modelo que, segundo Croteau & Li (2003), tem por base diferentes autores e, consequentemente, diferentes perspetivas, conferido assim ao modelo em questão maior faculdade.
Na tabela 8, temos lavrada uma matriz que apresenta cada um dos constructos discriminado e respetiva fonte.
3.1.2 Explanação dos constructos teóricos
Benefícios estratégicos e operacionais percebidos
Este constructo terá sido lavrado originalmente por Iacovou et al. (1995), despontando como determinante no que concerne a adoção de novas tecnologias, essencialmente no que diz respeito às EDI - Eletronic Data Interchange (Croteau & Li, 2003).
Segundo Iacovou et al., (1995), quando falamos em benefícios percebidos referimo-nos à capacidade que os responsáveis têm para reconhecer e compreender os benefícios que determinada tecnologia poderá oferecer à sua organização, mesmo antes da implementação. Para o propósito deste estudo, os autores fazem uma distinção entre benefícios estratégicos e operacionais. Segundo estes, um benefício operacional diz respeito a uma vantagem extraída diretamente da aplicação de uma tecnologia. Contrastando, um benefício estratégico trata-se de uma vantagem indireta, proporcionada pela adoção dessa mesma tecnologia.
Iacovou et al., (1995), procurando particularizar cada um destes benefícios, estabelecem uma relação direta entre os benefícios operacionais e a diminuição de custos, resultante, segundo estes, de uma melhoria de eficiência interna da organização. No que concerne aos benefícios estratégicos, os autores argumentam que estes se tratam de vantagens táticas e competitivas, decorrente do impacto positivo que a tecnologia proporciona. Estes benefícios abarcam, na sua essência, uma compreensão apurada e precisa do cliente.
Apoio da administração
Este constructo teórico, que deriva da abordagem de Rai & Bajwa (1997), apresenta especial relevância, fundamentalmente, quando a implementação impõe que sejam redefinidos processos internos à organização, tais como procedimentos de trabalho ou atividades
Capacidade de gestão de conhecimento
A capacidade de gestão do conhecimento diz respeito à aptidão de uma organização de apreender, gerir e fornecer informações precisas e em tempo real sobre os seus clientes, produtos e serviços, a fim de melhorar a resposta a este último e munir-se de capacidades que permitam uma tomada de decisão mais rápida, alicerçada em informações confiáveis (Jutla et al., 2001; Alavi & Leidner, 1999).
Segundo Alavi & Leidner, (1999), existem três distintas “capacidades” consideradas importantes para aqueles que são responsáveis por este género de projetos:
- Baseadas em informação
Atende à carência de acesso a informações de clientes, concorrentes, produtos, mercados, custeio baseado em atividades, recursos humanos e status financeiro atualizado.
- Baseadas em tecnologia
Aborda questões como maior largura de banda, produtos baseados em Web, mecanismos de pesquisa e ferramentas de navegação. Enfim, abarca a globalidade da infraestrutura de TI.
- Baseadas na cultura
Refere-se a atributos tais como diretrizes práticas para sistemas de gestão de conhecimento, simplificação da mudança organizacional e promoção da partilha de conhecimento.
Prontidão organizacional
Segundo Iacovou et al., (1995), esta desenvoltura e aptidão organizacional tem sido apontadas, ao longo dos anos, como um dos principais fatores com repercussões no sucesso de uma implementação de novas tecnologias. Os autores, reforçados por Kettinger & Hackbarth, (1997), consideram fundamental, numa implementação de CRM, a existência de capacidade financeira e tecnológica instalada, que permitam à empresa apresentar-se como apta e capaz de replicar eventuais dificuldades, associados ao que, de acordo com Croteau & Li, (2003), acarreta um projeto deste género, que envolvem, geralmente, um grande esforço organizacional, que deriva da sua própria complexidade e onerosidade. Resulta daqui, portanto, uma necessidade premente de uma infraestrutura sólida de TI, bem como recursos financeiros que permitam suportar estas necessidades.
Impacto CRM interna e externamente
Este constructo teórico foi, originalmente, elaborado por Iacovou et al., (1995), no entanto, a metodologia adotada é aquela presente em Jutla et al., (2001), que aborda esta mesma questão mas adotando uma perspetiva muito mais focada no cliente. Posto isto, no campo de ação deste constructo, o impacto interno diz respeito a mudanças e melhorias na estrutura, estratégia e processos de negócio. Por outro lado, o impacto externo diz respeito à identificação e conhecimento das necessidades e expectativas do cliente (Croteau & Li, 2003).
Benefícios estratégicos percebidos CRM irá aumentar a rentabilidade da empresa. CRM irá ajudar a empresa a ganhar competitividade. CRM irá permitir um aumento da fidelização dos clientes.
Benefícios operacionais percebidos
CRM irá diminuir
(a) Serviço ao cliente e ciclo de serviço, (b) ciclo de vendas,
(c) ciclo de marketing.
Apoio da administração O contacto entre a administração e os gestores de projeto de CRM é frequente CRM é visto como uma prioridade para a administração
Os gestores de projeto têm uma envolvência completa durante todo o processo de implementação
A administração percebe que o CRM faz parte da visão da empresa
Prontidão organizacional
A empresa possui uma boa infraestrutura de sistemas de informação
A empresa possui uma boa infraestrutura de telecomunicações
Todos os sistemas de informação estão integrados entre si
A empresa possui as ferramentas necessárias para capturar informação sobre o cliente através de diversos pontos de contacto
A empresa tem a capacidade para consolidar toda a informação dos seus clientes numa base de dados centralizada
Existem ferramentas de partilha de dados entre os diversos sistemas de informação
Capacidade de gestão de conhecimento A empresa é capaz de dar respostas imediatas aos seus clientes usando para isso ferramentas integradas ao longo de todas as áreas funcionais
Com base no conhecimento existente sobre o cliente, a empresa tem a capacidade para tomar decisões em tempo útil
(disponibilidade de conhecimento)
A empresa tem capacidade para tomar decisões em tempo útil usando como critério informação precisa sobre o cliente
(precisão do conhecimento)
A empresa consegue providenciar ao seu cliente informação autêntica, proporcionando assim uma rápida e precisa interação
A empresa consegue providenciar ao seu cliente informação autêntica sobre os seus produtos e serviços, proporcionando assim uma rápida e precisa interação
A empresa consegue prever as expectativas dos seus clientes
Impacto do CRM (interno)
A satisfação da empresa relativamente à
a) Taxa de retenção de clientes antigos é… b) Taxa de retenção de clientes novos é… c) Fidelização de clientes é…
d) Quota de mercado em segmentos de mercado específicos é… A capacidade de antecipação a necessidades emergentes de clientes é…
A perceção da satisfação dos clientes relativa a prazos de entrega é…
Impacto do CRM (externo)
A perceção que a empresa tem da satisfação do cliente relativamente a
a) Produtos e serviços inovadores é… b) Produtos e serviços personalizáveis é… c) Conveniência para o cliente é… d) Espirito de equipa dos colaboradores é…
3.2 Procedimento de recolha de dados
Este é um estudo quantitativo, desenvolvido através da aplicação de um questionário autoadministrado. Os indivíduos responderam ao mesmo através da sua disseminação por correio eletrónico. Foram salvaguardadas todas as questões de voluntariedade e anonimato relacionadas com a participação neste estudo.
População
A amostra deste estudo foi selecionada com base em critérios de conveniência e proximidade, incidindo, particularmente, em todos os funcionários com contacto direto com o CRM da Ábaco Consultores, fundamentalmente, na área de vendas, aquela que será mais afetada com esta implementação.
Elucidando, dado que o objetivo passa por apurar a opinião sobre o “os principais fatores com impacto na implementação de um sistema de CRM”, foi necessário selecionar profissionais, que na sua atividade, exerçam funções relativas a vendas, marketing e administração no seio da empresa supramencionada, dado que serão estes que estarão em contacto direto com a ferramenta, podendo assim fazer uma apreciação mais concreta.
Posto isto, o estudo foi então desenvolvido em todas as empresas do grupo Ábaco Consultores que terão sido alvo da implementação. Refiro-me, essencialmente, a Ábaco Portugal, Ábaco UK e Ábaco Brasil. Como falamos num procedimento de implementação igual nas três empresas, o estudo permitirá fazer destrinça entre elas, permitindo inferir se existem disparidades quanto ao entendimento do que é um CRM e, fundamentalmente, se existem entendimentos diferentes concernentes aos fatores com impacto propriamente ditos, eventualmente resultantes de políticas e culturas organizacionais obrigatoriamente diferentes, decorrentes do país em que se encontram.
Assim sendo, não houve necessidade de selecionar amostra desta população, pois todos os