Para a elaboração adequada dos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas, os profissionais da inteligência precisam contar com um conjunto diferenciado de ferramentas analíticas que lhes permitam fazer uma análise adequada dos re- cursos informacionais disponíveis sobre os concorrentes e demais eventos de interesse, espe- cialmente aqueles que possam se materializar na forma de ameaças ambientais e colocar em risco a sobrevivência e o crescimento das organizações em seus mercados de atuação (FLEI- SHER e BENSOUSSAN, 2002).
Cook e Cook (2000, p. 117) observam que a análise “é a chave para uma tomada de decisão eficaz” e que na “Era da Inteligência” “os mercados são tão competitivos que a entra- da de um novo concorrente no mercado pode deixar uma organização fora do negócio antes que ela saiba o que aconteceu”. Para os autores, o fracasso ou o sucesso de uma organização
dependem de sua capacidade de analisar as informações sobre si mesma, sobre seus concor- rentes estratégicos, sobre o ambiente em que atua e sobre sua capacidade de operacionalizar estratégias competitivas baseadas nos produtos de inteligência disponibilizados.
Fleisher e Bensoussan (2003) também compartilham dessa mesma opinião. Para estes autores, em decorrência da prioridade competitiva desenvolvida pelas organizações contem- porâneas, os profissionais da inteligência precisam ser capazes de converter os recursos in- formacionais disponíveis em produtos de inteligência demandados pelos tomadores de deci- sões estratégicas, e este objetivo é alcançado por meio da atividade de análise. Ainda segundo os autores, a análise estratégica e competitiva permite aos profissionais da inteligência a ex- tração de significados importantes do conjunto de dados e informações que normalmente se apresentam de maneira dispersa e desconectados uns dos outros (TYSON, 1998; TARAPA- NOFF, 2001).
Sandman (2002, p. 93), alinhado com os pensamentos de Cook e Cook (2000) e Flei- sher e Bensoussan (2003), chama a atenção para o fato de que a análise é “o elo de ligação entre o material bruto – dados – e o produto de valor agregado – inteligência”. Adverte, entre- tanto, que os modelos de análise são “boas ferramentas para a realização de boas análises” e que “não constituem, porém, substitutos à altura da diligência, da coleta bem-orientada de dados e de uma mente aberta e inquisitiva” (SANDMAN, 2002, p. 93).
Essas ponderações concretizam a ideia de que a condução eficiente do processo de IC depende da sinergia existente entre todos os recursos existentes, com especial destaque para os informacionais, humanos e tecnológicos (perspectiva sociotécnica). Destaca-se, entretanto, que o essencial para o sucesso desta etapa analítica do processo de IC é “usar sempre a ferra- menta adequada” e que cada uma delas é “projetada para um determinado objetivo” (SAND- MAN, 2002, p. 119).
Cook e Cook (2000), em sintonia com as ideias de Sandman (2002), também obser- vam que a escolha adequada das ferramentas analíticas é um fator crítico de sucesso da ativi- dade de análise, que depende da natureza da organização, do mercado/setor industrial onde está instalada e de seus objetivos competitivos. Evidenciam, ainda, que as respectivas ferra- mentas podem ser utilizadas em mais de um tipo de análise, como é o caso da análise de pa- tentes que tem sido utilizada na análise dos concorrentes, da indústria e do próprio mercado.
Miller (2002) destaca que o trabalho de inteligência, para ser confiável e credível pe- rante os usuários dos produtos de inteligência, precisa ser emoldurado por uma ferramenta
analítica robusta e adequada para o alcance dos objetivos desejados. Para o autor, existe uma grande variedade de ferramentas à disposição dos profissionais da inteligência e que “a credi- bilidade aumenta quando é possível documentar como uma ferramenta foi utilizada [...] e con- siderada relevante para a questão em pauta” (MILLER, 2002, p. 24).
Para Rothberg e Erickson (2005), o objetivo da análise é conduzir as organizações de um estado reativo a um mais proativo, mostrando que uma variedade de ferramentas pode ser utilizada para o alcance deste objetivo. Os autores complementam afirmando que o desafio é não deixar que a utilização inadequada das ferramentas disponíveis paralise os esforços reali- zados pelos profissionais da inteligência, o que pode ser contornado pela escolha adequada das respectivas ferramentas, o que também foi observado por Cook e Cook (2000) e Sandman (2002).
Na medida em que as ferramentas analíticas são utilizadas, elas ajudam os profissio- nais da inteligência a desenvolverem quadros estratégicos mais realistas, além de uma visão mais clara e objetiva dos eventos de interesse que são importantes para o sucesso das ações estratégicas a serem implementadas pelas organizações em seus mercados consumidores e setores industriais ao longo do tempo (ROTHBERG e ERICKSON, 2005). Lahey (2003) ob- serva que os profissionais da inteligência precisam desenvolver habilidades especiais para a utilização das múltiplas fontes e ferramentas de análise informacional que se apresentam em seus contextos de trabalho. Liebowitz (2006) ressalta que na análise das informações coleta- das sobre os concorrentes, considerada como uma atividade proativa e orientada para o futuro, os profissionais da inteligência podem utilizar ferramentas analíticas como a análise de cená- rios, a matriz SWOT e o balanced scorecard. O objetivo decorrente da utilização das respec- tivas ferramentas “é produzir inteligência acionável para a tomada de decisão organizacional” (LIEBOWITZ, 2006, p. 60).
Dentre as principais formas de avaliação, conforme a argumentação de Bose (2008), destacam-se: dedução, indução e reconhecimento de padrões. Segundo o autor, o raciocínio indutivo está relacionado à habilidade de combinar pedaços separados ou esparsos de infor- mações para formar regras gerais ou conclusões fundamentadas sobre determinado problema ou questão de interesse. O raciocínio dedutivo relaciona-se à aplicação de regras gerais a pro- blemas específicos (resolução lógica). O reconhecimento de padrões relaciona-se com a capa- cidade de se identificar ou detectar um padrão conhecido, como uma figura, uma palavra ou um objeto que parece familiar e que está “escondido” em outro material (BOSE, 2008).
Para o autor, dentre todas as ferramentas analíticas existentes, a matriz SWOT pode ser considerada como uma das mais importantes para os profissionais da inteligência direta- mente envolvidos com a atividade de geração dos produtos de inteligência demandados, uma vez que ela “é facilmente compreendida por um grande público e pode ser aplicada a muitas situações e questões relacionadas com a inteligência competitiva” (BOSE, 2008, p. 515).
Assim, levando-se em consideração as argumentações dos autores citados, pode-se concluir que a seleção e a utilização das ferramentas analíticas adequadas na análise dos re- cursos informacionais disponíveis são fatores críticos de sucesso para o desempenho eficiente e eficaz do processo de IC, uma vez que podem ser indispensáveis para o valor ou a qualidade dos produtos de inteligência gerados e disseminados para os tomadores de decisões estratégi- cas.
O Quadro 17 apresenta algumas das principais ferramentas analíticas consideradas pe- los autores da IC.
QUADRO 17
Ferramentas analíticas à disposição dos profissionais da IC
Autor(es) Ferramentas analíticas
COOK e COOK (2000)
Análise de eventos/cenários; mapeamento de inteligência; análise do mercado de fatores; análise da organização; análise do perfil dos concorrentes; análise de fusões; análise de patentes; perfil psicológico/personalidade; modelo das cinco forças de Porter; análise de relações e a matriz SWOT.
TARAPANOFF
(2001) Forças de Porter; fatores críticos de sucesso; matriz SWOT; balanced scorecard; benchmarking; data mining (mineração de dados); e data warehousing.
SANDMAN (2002)
Análise do setor industrial: modelo das cinco forças; matriz de crescimento / Boston Consulting Group (BCG); e matriz dos fatores críticos de sucesso.
Análise dos concorrentes: análise do perfil dos concorrentes; benchmarking; compe-
tências essenciais; análise de citações de patentes; análise SWOT; e análise da cadeia de valor.
Análise da organização: recursos, capacidades e competências (forças e fraquezas). Análises contábeis: custeio baseado em atividades (custeio ABC); e gerenciamento
pelo valor econômico (EVM).
FLEISHER e BEN- SOUSSAN (2003)
Técnicas de análise estratégica: matriz de crescimento/BCG; matriz de negócios da
GE; análise da indústria; análise de grupos estratégicos; matriz SWOT; e análise da cadeia de valor.
Técnicas de análise competitiva e dos consumidores: análise de pontos cegos
(blindspots); análise do concorrente; análise de segmentação dos consumidores; análise de valor dos consumidores; análise de recursos e capacidades; e perfil da gestão.
Técnicas de análise ambiental: análise de questões estratégicas; análise macroambi-
ental (PESTEL); análise de cenários; e análise de stakeholders.
Técnicas de análise evolucionária: análise da curva de experiência; análise do vetor
de crescimento; análise de patente; análise do ciclo de vida do produto; e análise da curva S (ciclo de vida da tecnologia).
Técnicas de análise financeira: análise de índices (demonstrações financeiras); pro-
gramação de reservas financeiras estratégicas; e análise da taxa de crescimento sus- tentável.
ROTHBERG e ERICKSON (2005)
Cadeia de valor; análise SWOT; análise de alertas antecipados (early warning); aná- lise dinâmica dos concorrentes; análise de tendências (forecasting); e jogos de guerra (war gaming).
GOMES e BRAGA
(2006) Modelo das cinco forças de Porter; fatores críticos de sucesso; cenários; perfil dos concorrentes; benchmarking; e análise SWOT.
HALL e BENSOUS-
SAN (2007) Auditoria competitiva; pesquisa de mercado; benchmarking; jogos de guerra; data mining; matriz SWOT; análise de portfólio; engenharia reversa; e perfil executivo.
Fonte: Compilado pelo autor da pesquisa
Em um contexto prático, ou empírico, alguns pesquisadores interessados no tema da IC têm se preocupado em demonstrar quais dessas ferramentas analíticas têm sido efetiva-
mente utilizada pelos profissionais da inteligência na geração dos produtos de inteligência demandados. A suposição inicial é a de que a escolha e a utilização adequada das respectivas ferramentas são de fundamental importância para o sucesso das análises realizadas, especial- mente para a geração eficiente e eficaz dos produtos de inteligência demandados pelos deciso- res estratégicos (POWELL e ALLGAIER, 1998; SANDMAN, 2002; FLEISHER e BEN- SOUSSAN, 2002; HALL e BENSOUSSAN, 2007).
Na pesquisa conduzida por Powell e Allgaier (1998), os autores se concentraram em dois indicadores referentes às respectivas ferramentas analíticas: utilização e eficácia dos re- sultados encontrados. Quanto ao primeiro, aproximadamente 90% das organizações pesquisa- das utilizam a análise do perfil dos concorrentes; 72%, a análise financeira; 55%, a análise SWOT; 54%, a análise de cenários; 40%, os jogos de guerra (war gaming); 25%, a análise de conjuntura; e 25%, as simulações/modelagem. Quanto à eficácia das respectivas ferramentas, a análise SWOT foi a que obteve o melhor resultado (63%), seguida de perto pela análise do perfil dos concorrentes (52%) e pela análise financeira (45%). As que apresentaram os piores resultados foram: análise de conjuntura (16%) e simulações/modelagem (15%).
Lammers e Siegmund (2001) encontraram que 90% das organizações pesquisadas também utilizam a análise do perfil dos concorrentes como ferramenta analítica; 80%, a ma- triz SWOT; 65%, as análises financeiras; 45%, a matriz BCG; 40%, a análise de cenários; 35%, as simulações; e 15%, os jogos de guerra. Outras ferramentas foram utilizadas por 40% das organizações pesquisadas. Estes resultados estão em sintonia com aqueles encontrados por Powell e Algaier (1998), com especial destaque para as três primeiras ferramentas: análise do perfil dos concorrentes, matriz SWOT e análises financeiras.
Em pesquisa exploratória realizada com 50 organizações da Grécia (12 organizações manufatureiras, 13 de serviços, 17 do comércio e 8 da construção civil), Priporas, Gatsoris e Zacharis (2005) encontraram que poucas delas conhecem as ferramentas da IC e que a análise dos concorrentes, normalmente, está sob a responsabilidade da área de Marketing, que utiliza como principais ferramentas de análise informacional o perfil dos concorrentes (96% - 48/50), a análise de mercado (86% - 43/50), a análise SWOT (66% - 33/50) e a análise financeira (46%, 23/50).
Hall e Bensoussan (2007), a partir de uma pesquisa longitudinal realizada em 1996 e 2006 com 250 gerentes de organizações pertencentes aos mais variados setores industriais, encontraram que a matriz SWOT não é uma das ferramentas analíticas mais utilizadas pelas organizações analisadas, pois apenas 31% delas fazem uso regular ou contínuo dela, o que
não corrobora os resultados encontrados nos estudos conduzidos por autores como Powell e Algaier (1998) e Lammers e Siegmund (2001).
Outra surpresa considerada pelos respectivos autores é que apenas 26% dessas organi- zações fazem auditorias dos seus concorrentes estratégicos. Especificamente em relação a estes resultados, Hall e Bensoussan (2007, p. 81) explicam que “é difícil entender como os gerentes podem tomar decisões precisas se eles não possuem uma imagem clara, abrangente e atualizada do que os seus concorrentes estão fazendo”. Esses resultados também contradizem aqueles encontrados por Powell e Allgaier (1998) e Lammers e Siegmund (2001).
Dentre as ferramentas menos utilizadas pelos gerentes consultados, conforme as con- clusões de Hall e Bensoussan (2007), encontram-se: engenharia reversa (50%), jogos de guer- ra (55,9%), perfil do executivo (46,7%), auditoria dos concorrentes (29%) e data mining (24,1%). Por fim, 11,7% e 10,0% dos respondentes afirmaram que não conheciam ferramen- tas analíticas como jogos de guerra e engenharia reversa, respectivamente. Esse resultado po- der ser decorrente da grande variedade de setores industriais analisados. A ordem final de utilização das respectivas ferramentas ficou da seguinte forma: revisão estratégica > data mi-
ning > análise de portfólio > matriz SWOT > auditoria do competidor > benchmarking > en-
genharia reversa > jogos de guerra (war gaming) > perfil do executivo (HALL e BENSOUS- SAN, 2007).
No levantamento realizado por Fehringer, Hohhof e Johnson (2006) com 500 profis- sionais da inteligência de organizações pertencentes a mais de 12 setores industriais mundiais, constatou-se que a análise dos concorrentes e a matriz SWOT são as ferramentas mais utiliza- das pelos respectivos profissionais (58,4% e 47,8%, respectivamente), seguidas de perto por segmentação do mercado consumidor (29,9%), análise da indústria (28,1%), análise de índi- ces financeiros (27,5%), valor do cliente (22,1%) e a análise de questões/problemas (20,9%). Dentre as ferramentas menos utilizadas pelos profissionais da inteligência consultados citam- se: índice de crescimento sustentável (18,1%), análise de grupos estratégicos (16,7%), ciclo de vida dos produtos (16,5%), análise de cenários (16,2%) e perfil da gestão (13,8%).
Já na pesquisa conduzida por Badr, Madden e Wright (2006) sobre as práticas da IC na indústria farmacêutica da Europa, cujos dados foram coletados de 93 gestores – 79 por meio de questionários estruturados e 14 por meio da realização de entrevistas em profundidade –, os resultados demonstraram que a matriz SWOT foi a ferramenta mais utilizada pelos respec- tivos gestores, seguida de perto por análise do perfil dos concorrentes e análises financeiras. Outra ferramenta bastante utilizada foi fatores críticos de sucesso. As demais – análise macro-
ambiental (PESTEL), análise de Win/Lose e jogos de guerra (war gaming) – apresentaram resultados intermediários em termos de utilização na análise dos recursos informacionais dis- poníveis.
Pesquisa recente conduzida por Tsokanas e Fragouli (2012) também na indústria far- macêutica apontou análise de mercado (34,3%), matriz SWOT (24,5%) e análise do perfil dos concorrentes (19,6%) como as ferramentas mais utilizadas pelos profissionais da inteligência das organizações pesquisadas para a análise das informações coletadas sobre seus concorren- tes. As ferramentas que apresentaram os menores resultados foram: análises financeiras (7,8%) e análise das informações sobre as tecnologias dos concorrentes (11,8%). Estes resul- tados estão em sintonia com aqueles encontrados por Badr, Madden e Wright (2006).
No contexto brasileiro, observa-se a carência de estudos empíricos que destaquem a utilização dessas ferramentas analíticas no processo de IC. Marcial (2007), a partir de uma pesquisa com organizações nacionais pertencentes a diversos setores industriais do País, cons- tatou que as ferramentas analíticas mais utilizadas pelos profissionais da inteligência das res- pectivas organizações foram: análise da concorrência (92,92%), matriz SWOT (79,65%), aná- lise da indústria (cinco forças de Porter) (64,60%), análise financeira (57,52%) e análise de estimativas (56,64%).
Dentre as ferramentas analíticas menos utilizadas pelos profissionais da inteligência das organizações pesquisadas citam-se: análise de cenários (47,79%), análise Win/Loss (18,58%), análise de alertas antecipados (early warning) (18,58%), análise de patentes (15,04%), jogos de guerra (14,16%) e a análise de pontos cegos (blindspots) (14,16%). A au- tora justifica a baixa utilização dessas últimas três ferramentas por serem recentes no País, além da falta de cursos específicos para a capacitação dos profissionais da inteligência brasi- leiros nas respectivas ferramentas analíticas.
A partir das análises realizadas, verifica-se que a grande parte dos profissionais da in- teligência consultados nas pesquisas conduzidas pelos autores e instituições supracitados tem preferência para certos tipos de ferramentas analíticas (análise dos concorrentes, matriz SWOT, análise da indústria, análise de índices financeiros e análise de cenários) e que a utili- zação adequada delas tem sido determinante para a geração eficiente e eficaz dos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas, especialmente porque permitem a extração de significados úteis e insights relevantes do conjunto de dados e infor- mações coletados sobre os concorrentes e demais eventos de interesse para o processo estraté-
gico (PRESCOTT e GRANT, 1988; KRIZAN, 1999; COOK e COOK, 2000; MILLER, 2002; SANDMAN, 2002; HALL e BENSOUSSAN, 2007).
Nesta pesquisa, parte-se da premissa de que a utilização frequente e adequada das
ferramentas analíticas consideradas como importantes pelos profissionais da inteligência contribui substancialmente para o nível de eficiência com que os recursos informacionais coletados sobre os concorrentes e demais eventos de interesse dos ambientes interno e de negócios são transformados nos produtos de inteligência demandados pelos tomadores de decisões estratégicas das organizações pesquisadas. Em outras palavras, o nível de eficiência
do processo de IC é influenciado pelo grau de utilização das ferramentas analíticas considera- das como as mais importantes pelos profissionais da inteligência.