Kriseledelse

Mange ledere blomstrer i gode tider. I vanskeligere tider derimot, når rammebetingelsene endres, er det lengre mellom de lysende ledereksemplene. Dagens økonomiske situasjon med komplekse og stadig skiftende omgivelser, er og vil bli en utfordring for ledere på alle nivåer.

I omstillingsprosesser vil en del av lederens hverdag bestå av implementering av endringer, der de også må foreta vanskelige beslutninger. Dette kan være en jobb som kan være

utfordrende å lykkes med (Lem, 2009). Ekspert på ledelse, Jesper Elling, påpeker at ledelse er svært viktig. Han viser til at en supersjef kan snu opp ned på en virksomhet og skape store verdier, mens en elendig sjef kan bidra til å kjøre virksomheten i grøfta (Kaspersen, 28.12.2009).

I følge markedsføringsguruen Philip Kotler må suksessfulle ledere kunne håndtere krise og kaos. For å være i stand til dette mener professoren at ledere bør være paranoide, der de må utarbeide fremtidsscenarioer både for en positiv og en negativ utvikling, samt status quo.

Likeledes sikter han til at superstjernelederen, som setter personlig anerkjennelse og suksess høyere enn virksomhetens, ikke vil lykkes. Kotler argumenterer for at god ledelse handler om å gi slipp på makten og lede gjennom andre. Likeså at i den spesialiseringens tidsalder vi er i nå, blir det essensielt for virksomhetens eksistens og utvikling at noe av topplederens makt gis til de som sitter med kunnskapen, dyktige mellomledere og medarbeidere i organisasjonen.

Dagens samfunn krever med andre ord signifikante ledere, som setter virksomhetens interesser i fokus (Bristøl, 11.02.2010).

Teori skiller mellom to ledelsestyper innenfor kriser: kriselederskap og -ledelse. Den første, kriselederskap, søker å identifisere og forberede seg på krise, og er klassifisert som en proaktiv tilnærming. Mens den andre, kriseledelse, blir iverksatt når eller etter at krisen er inntruffet, og er en reaktiv tilnærming (Mitroff, 2004). Sagt med andre ord forsøker ”den ene å forebygge en brann og den andre å slukke en”. I vår oppgave vil vi rette fokuset mot kriseledelse, da vår casebedrift Hurtigruten er rammet av en krise.

”Kriseledelse er den funksjonen som igangsettes for å minske den potensielle skaden en krise kan forvolde i et foretak, og hjelper til med å skaffe kontroll over situasjonen” (Caponigro, 2001: 26).

Kriseledelse kan med bakgrunn av dette ses på som et sett med faktorer, utarbeidet for å begrense skader og bekjempe kriser. Målsetningen er å forhindre eller minimere negative utfall, og derav verne organisasjonen, interessenter og industrien fra potensiell skade

(Coombs, 2007). Kriseledelse tar med andre ord for seg et tankesett og fremgangsmåter, som er med på å legge føringer på bedrifters beslutninger og atferd (Crandall, et al., 2010).

Teori viser til at krisehåndteringsplanen er leders viktigste verktøy, da den tar for seg hvordan krisen bør håndteres, og er utviklet med det formål å begrense negative utfall på mulige kriser (Coombs, 2007). Forskning viser til at endring må være ledet, da det kan utgjøre en betydelig forskjell på sjansen i å lykkes (Aitken og Higgs, 2010). Videre argumenterer forskerne Unsgaard og Silkoset (2006) for at leders engasjement er et viktig suksesskriterium i krisehåndtering. Ytterligere viser de til at “en leder må erkjenne at en krise kan oppstå, og krisen vil ikke vente på at du får på plass de nødvendige verktøy for krisehåndtering”

(Farbrot, 14.11.2006).

I en årrekke var tanken bak leders rolle å levere økonomiske resultater. Først i 1970 årene fikk en øynene opp for at leder også var essensiell i forhold til å gjennomføre og håndtere

betydelige endringer i organisasjoner (Aitken og Higgs, 2010). I følge Mitroff (2004) kan en ikke forvente å vinne nye slag ved bruk av gamle taktikker. Behovet for ledelse som mestrer kompleksitet i en verden i kontinuerlig forandring meldte seg (Kotter, 1996). I lys av dette har fenomenet kriseledelse i de senere årene vokst frem, og blitt betegnet som en særegen praksis og et eget fagfelt i vekst (Klev og Levin, 2009). Tidligere ble kriseledelse sett på som en spesialitet underlagt PR-rådgivere, mens i dag blir fenomenet sett på både som vitenskap og kunst (Heath 2001). Det er derfor interessant å se nærmere på hvilke kvaliteter en leder av kriserammede bedrifter bør beherske.

Crandall, et al. (2010) hevder at kriseledere må inneha visse kvaliteter for å kunne takle en krise på best mulig måte. Egenskaper som det vises til er følelsesmessig stabilitet, emosjonell intelligens og situasjonsbetinget bevissthet. Likeså må lederne ha kompetanse relatert til delegering, prioritering, team ledelse, kommunikasjon, vurdering, beslutningstaking og stressmestring. Lederne må også definere mål og forventninger, og fremme dette gjennom åpen kommunikasjon. Deretter må ledelse benytte denne kompetansen til å ta ansvar for situasjonen, vurdere krisens omfang og seriøsitet, allokere nivået av ressurser som trengs og iverksette tiltak for å løse krisen.

Overnevnte egenskaper understøttes av Elling, som også har utarbeidet en strategi som viser til hvordan framtidens suksessfulle ledere bør arbeide. For å vise til hovedtyngden av hans strategi kan følgende punkter nevnes; ha forståelse for at en leder utgjør forskjellen, hente ut det beste potensialet i hver medarbeider, sette et ekstremt klart og ambisiøst mål der det inviteres til å tenke ”out of the box”, en organisasjonsstruktur kan være som et edderkoppnett

eller en trampoline for høye prestasjoner så husk på å skape en enkel, fleksibel og verdibasert organisasjon, skape total klarhet rundt ”must win battles” det vil si at alle i toppledelsen er 100 % enige i topp 10-prioriteringene, coachende lederstil, være rollemodell og utøv optimal selvledelse (Kaspersen, 28.12.2009).

Evnen til å kommunisere er også en sentral ferdighet lederen må inneha. Eksempelvis er det viktig at lederen kommuniserer ofte med kriseteamet, samt både vertikalt og horisontalt innad i organisasjonen (Crandall, et al., 2010). I følge Ljungström (1997) vil lederen alltid framstå som et forbilde for organisasjonen, og dens måte å samtale på vil sette standarden for hvordan kommunikasjonen i enheten skal fungere. I denne rollen vil det også være sentralt å framstå som synlig og tilgjengelig, da en leder må ha fleksibilitet til å flytte eller svare på enhver situasjon som kan oppstå, samt kunne kommunisere på en støttende måte (Crandall, et al., 2010). Kommuniseringsevnene til en leder kan påvirke det endelige utfallet av en krise, og vil også i stor grad påvirke reaksjoner og atferd til store aksjonærer. Derav, for å opprettholde tilliten, vil det være sentralt at lederen har evnen til å forbli rolig og være fokusert på

krisehåndteringsprosessen, samtidig som en foretar beslutninger under betydelig press (Ibid).

USAs president, Barack Obama, er vår tids aller største leder, mener Elling. Den

ledelsesmetode han anvender er et klasseeksempel på hvordan en skal samle organisasjonen og gjenskape selvtilliten. Således blir handlinger som er i strid med virksomhetens

grunnverdier slått hardt ned på og de markante forandringer som skapes skjer hurtig (Kaspersen, 16.03.2010).

Ledelsesrollen krever mye energi, og for å være ”fit for fight” er det sentralt å bruke tid til refleksjon, i tillegg til å sørge for en god psykisk og fysisk helse. Ledelseseksperten hevder at slitne ledere tenker dårlig, og en er ikke i stand til å ta vare på andre dersom en ikke kan ta vare på seg selv. Sjefsrollen krever tilstedeværelse og tilrettelegging av forhold slik at det kan bidra til økt energi, samt håndtere frustrasjoner. For å komme i mål med utfordringen er det sentralt å få overblikk og fokusert oppmerksomheten på rett måte. Dette kan oppnås ved å etablere en produktiv distanse til det en opplever og tenker. Å reagere optimalt i enhver ledelsesmessig situasjon er selve kjernen i selvledelse, hevder eksperten. Med de tøffe tak ledere står overfor i sin rolle i dag, må de lede seg selv i like stor grad som de leder bedriften, og vi står ovenfor et paradigmeskifte innenfor selvledelse (Ibid).

Ovenfor har vi kommet inn på mange ulike attributter en kriseleder bør besitte, men teori argumenterer for at der finnes ingen best egnet profil for å lykkes. Dette poengterer Schoenberg (i Crandall, et al., 2010: 132) med sitatet:

”A crisis leader in one situation may be a follower in a different situation. A crisis leader in a natural disaster will need to demonstrate different skills than a crisis leader of a product recall. A crisis leader dealing with employee sabotage or violence faces an entirely different situation.”