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Para a escola comportamental a organização são as pessoas. Nesse diapasão segundo Stoner e Freeman (1999, p. 30), a escola comportamental é “[...] um grupo composto por estudiosos da administração com formação em sociologia, psicologia e campos afins, que usaram seus conhecimentos diversificados para compreender e administrar com mais eficácia as pessoas dentro das organizações”.

O movimento das relações humanas foi o primeiro a se ocupar mais sistematicamente dos aspectos humanos da organização, até então negligenciados. Inovou ao dar ênfase à satisfação do empregado, a ocupar-se de suas questões afetivas e pessoais, a falar de crescimento pessoal e motivação, abrindo um caminho trilhado, até hoje, pelas principais escolas que se seguiram. Procura harmonizar, ou seja, tornar compatíveis os interesses pessoais - dos homens - com os interesses das organizações (STONER e FREEMAN, 1999, p. 29).

Quando a administração estimula o trabalho para que haja acréscimo qualitativo e quantitativo, a organização tem relações humanas consideradas eficazes.

A espinha dorsal da Escola de Relações Humanas e todas as outras que a seguiram, é a idéia de que se conseguirmos um meio de fazer com que os interesses pessoais dos homens coincidam com os das organizações, ganham todos: homens e organizações. Aqueles, porque alcançarão realização profissional e satisfação pessoal e estas porque contarão com empregados motivados e engajados defendendo os seus interesses (STONER e FREEMAN, 1999; SCHEIN, 1982).

Ocorre que os interesses pessoais dos envolvidos com uma organização tendem a serem tantos, tão diversos e divergentes quanto forem os homens. Suscita-se, assim, uma questão crucial: como atender a interesses tão diversificados e ao mesmo tempo garantir os interesses das organizações?

A saída encontrada foi procurar uniformizar os interesses dos homens, em nome da sociedade, das organizações e dos próprios homens. Sustentando tal

assertiva está uma concepção de natureza humana e um modelo de sociedade, que crê que o homem é socialmente determinado, ou seja, que suas características pessoais, seus desejos e aspirações dependem, sobretudo, do meio social. Assim o homem pode ser moldado pela sociedade e, conseqüentemente, pelas organizações.

Também o ambiente de trabalho, e especialmente o modelo burocrático de gestão, baseado na hierarquia, no estabelecimento sistemático de regras, na divisão de tarefas e papéis, favorece a impessoalidade, a uniformização. Vale ressaltar que para Ramos (1983) a sociedade centrada no mercado não pode funcionar de maneira eficaz a menos que o desempenho do indivíduo, como membro dos ambientes de trabalho, tenha caráter impessoal.

Entretanto, na famosa série de estudos realizados na Western Electric

Company, em Hawthorne, entre 1924 e 1933, demonstrou, de forma controvertida, a

possibilidade de que trabalhadores que recebam atenção especial apresentem um desempenho melhor simplesmente por terem recebido essa atenção (efeito

Hawthorne). Os pesquisadores também concluíram que os grupos informais têm

influência positiva sobre a produtividade. Então, para Mayo (apud STONER e FREEMAN, 1999), o conceito de ‘homem social’ – motivado por necessidades sociais, desejando relacionamentos recompensadores no local de trabalho e respondendo mais às pressões do grupo do que ao controle administrativo – era necessário para complementar o velho conceito de ‘homem racional’ motivado por necessidades econômicas pessoais.

Ao valorizar as necessidades sociais, passou-se a tratar a produtividade como um problema não só da engenharia (visão clássica). Essa corrente destacou a importância do “estilo” do administrador e com isso revolucionou o treinamento deles. Foi dada uma ênfase maior no treinamento de habilidades de administração humana e menos no ensino de habilidades técnicas (SCHEIN, 1982).

Stoner e Freeman (1999, p. 31) afirmam que “[...] o conceito de ‘homem social’ foi um importante contrapeso para o modelo unilateral do ‘homem racional- econômico’, mas ele também não conseguiu descrever completamente os indivíduos no local de trabalho”.

Aparentemente, o ambiente social no local de trabalho é apenas um dos vários fatores interativos que influenciam a produtividade. Os níveis de salários, os níveis de interesse por determinadas tarefas, a estrutura e a cultura organizacional e as relações entre os trabalhadores e a administração também têm importância. Assim, toda a questão da produtividade e da satisfação dos trabalhadores mostrou- se muito mais complexa do que se imaginava anteriormente.

Mirvis e Lawler, em estudo realizado em 1977 (apud STONER e FREEMAN, 1999, p. 32), concluíram que é “difícil estudar a relação entre satisfação no trabalho e desempenho ou produtividade”, pois:

a) a satisfação no trabalho parece ser uma resposta emocional ao trabalho de cada um e fatores emocionais, e por envolverem diversas variáveis, são difíceis de serem medidos em bases científicas;

b) é difícil separar a questão da satisfação no trabalho da questão, igualmente complexa, da motivação no trabalho.

Gradativamente os métodos científicos utilizados nos estudos da área foram se sofisticando, como conseqüência da absorção de técnicas utilizadas nas pesquisas de outros segmentos das ciências sociais. Dessa forma os teóricos das relações humanas passaram a ser conhecidos como cientistas do comportamento.

Do “homem social”9 _{de Mayo, chega-se ao “homem que se auto-realiza”}10_{, de}

Argyris, Maslow e McGregor, que parece ser um modelo mais apropriado para explicar as motivações humanas (STONER e FREEMAN, 1999, p. 31-32).

Conforme Maslow (1998)11 as necessidades humanas são hierarquizadas: em primeiro lugar situam-se as necessidades fisiológicas e de segurança, seguidas pelas necessidades do ego (necessidade de respeito, por exemplo) e, por fim, as de auto-atualização (necessidade de significação e de realização pessoal, entre outros). Em geral as necessidades dos níveis inferiores devem estar supridas antes de buscar-se atender as de níveis mais elevados. Como as necessidades de níveis

9 _{Homem social – para Mayo a motivação vem do desejo de relacionamentos recompensadores no} ambiente de trabalho o que leva o homem a responder as pressões do grupo mais do que ao controle administrativo.

10 _{Homem que se auto-realiza – a idéia de auto-realização é desenvolvida pelos estudiosos do} comportamento como Maslow (pregava que as pessoas buscam significado e crescimento no trabalho o que as leva a um patamar de auto-realização quando as outras necessidades estão atendidas). Argyris questionava a organização burocrática e acreditava que quanto mais responsabilidade e independência tivessem os trabalhadores, mais satisfeitos e comprometidos seriam e MacGregor acreditava que o trabalho não é desagradável e que as pessoas desejam contribuir para o alcance de objetivos significativos.

inferiores da escala de Maslow são rotineiramente satisfeitas pelas sociedades contemporâneas, as pessoas passam a buscar as necessidades mais altas.

Pode-se questionar tal modelo, por entender que ele não consegue explicar todos os fatores que podem motivar as pessoas no ambiente de trabalho. Como nenhum ser humano é igual a outro, essa complexidade requer uma abordagem mais dinâmica, e assim caberia ao administrador ajustar suas tentativas de influenciar os trabalhadores de acordo com as suas necessidades individuais (SCHEIN, 1982; STONER e FREEMAN, 1999).

Como é possível perceber, os cientistas do comportamento12 _{deram uma}

enorme contribuição para o entendimento do que seja motivação individual, do comportamento de grupos, das relações interpessoais no trabalho e da importância do trabalho para os seres humanos - pelos estudos que realizaram em áreas importantes da administração como liderança, solução de conflitos, aquisição e uso de poder, mudança organizacional e comunicação.