Para o sucesso de qualquer sistema de gestão, é necessário que se obtenha o entendimento dos processos pelos quais a empresa deverá passar na busca do sucesso. Sucesso hoje abordado num sentido mais amplo, e que deverá ser alcançado por todos aqueles que contribuíram com a construção da cadeia de valor dos negócios empresariais.
Segundo Porter (Porter, 1989), a cadeia de valor desagrega uma empresa nas suas actividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Para ele (Porter, 1989), toda empresa é uma reunião de actividades que são executadas para projectar, produzir, comercializar, entregar e sustentar o seu produto. Todas estas actividades podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valor (...). Assim sendo, segundo Porter para se compreender empresa é necessário a efectiva compreensão das relações entre os processos que a compõe e também, reconhecer que uma empresa deve ser vista dentro do contexto da cadeia global de actividades, onde é gerado o valor.
Shank & Govindarajan (Shank e Govindarajan, 1993) alargam e melhoram o conceito de Porter, assim: a cadeia de valor para qualquer empresa, em qualquer negócio, é o conjunto interligado de todas as actividades que criam valor, desde uma fonte básica de matérias- primas, passando por fornecedores de componentes, até à entrega do produto final nas mãos do consumidor. Portanto, segundo Shank & Govindarajan, compreender as actividades estratégicas, pelo menos as mais relevantes dentro da cadeia de valor, levará à compreensão dos custos e à fonte de demarcação dos produtos, em relação aos concorrentes. Para que uma empresa possa alcançar metas de melhoria de desempenho, e consequentemente um aumento significativo nos seus lucros, ela deve, dentro de uma perspectiva estratégica a partir do conceito de cadeia de valor, analisar quatro áreas fundamentais de melhoria: as ligações com os fornecedores e clientes, os processos dentro de uma unidade empresarial e as ligações através da cadeia de valor da unidade empresarial dentro da organização.
Segundo Rocha (Rocha, 1999), cadeia de valor ajuda a fornecer subsídios para o processo de formulação de estratégias e tem por objectivos: detectar oportunidades e ameaças; identificar estágios fortes e fracos; detectar oportunidades de diferenciação; identificar os principais determinantes de custos; localizar oportunidades de redução de custos; comparar com a cadeia de valor dos concorrentes etc.
Assim sendo, pode-se definir cadeia de valor como o entendimento do negócio da empresa sob uma visão dos seus principais processos, interrelacionados desde a venda até a entrega dos produtos e/ou serviços aos seus clientes.
Em resumo, pode-se afirmar que a análise de Cadeias de Valor serve para auxiliar o processo de gestão estratégico, pois permite compreender e agir sobre a estrutura patrimonial, económica, financeira e operacional das suas principais actividades, processos e entidades. O objectivo maior é conquistar e manter vantagem competitiva.
A cadeia de valore é composta de nove categorias genéricas de actividades, reunidas de forma característica (ver figura 1). Essas categorias genéricas são usadas para demonstrar de que modo uma cadeia de valor pode ser construída para uma empresa particular, reflectindo as actividades específicas que ela executa. Segundo Porter (Porter, 1989), a empresa deve utilizar a nomenclatura que melhor defina a sua estrutura de actividades, buscando rótulos que proporcionem maior clareza e discernimento possível com relação ao negócio. Valor é o montante que os compradores estão dispostos a pagar por aquilo que uma empresa lhes fornece e é medido pela receita total, em decorrência do preço de um produto e a quantidade total produzida.
A importância das actividades de valor difere dependendo da empresa e da indústria. Cada empresa, estudando as suas actividades e o que é valor para os compradores, conseguirá identificar, na sua cadeia, as actividades com maior potencial para obtenção de vantagens competitivas. As actividades de valor funcionam de forma integrada, todas colaborando com a geração de valor para o comprador. Em consequência disso, existem elos entre as actividades.
Esses elos podem ser internos, ou seja, dentro da cadeia de valores da empresa, ou verticais, transcendendo os limites da organização, envolvendo fornecedores, compradores e até mesmo concorrentes.
CADEIA DE VALOR ACTIVIDADES DE APOIO ACTIVIDADES PRIMÁRIAS
Figura 3.2 – A cadeia de valor genérica
(Porter, 1989)
As vantagens competitivas advêm da forma como as empresas desempenham as suas actividades primárias na cadeia de valor. E dentro dessas actividades está a logística, que se
torna um facilitador na integração das estratégias globais desenvolvidas pelas empresas. Ao integrá-las a logística cria vantagem competitiva por meio da racionalização de recursos necessários para a realização das tarefas. Neste contexto, a tecnologia da informação é particularmente importante, uma vez que a informação tem um papel preponderante na cadeia de valor das empresas. Os fluxos de informação podem ser optimizados de forma a possibilitar que a empresa melhor as suas actividades, o que pode causar profundo impacto sobre a concorrência e sobre a obtenção de vantagens competitivas. Segundo Porter (Porter, 1989), em geral, a exploração dos elos exige informações ou fluxos de informação que permitam a ocorrência da optimização ou da coordenação. Assim, sistemas de informação são normalmente vitais para a obtenção de vantagens competitivas a partir dos elos.
É importante que as organizações compreendam as actividades estratégicas, pelo menos as mais relevantes dentro da cadeia de valor, pois esta levará à compreensão dos custos e à fonte de diferenciação dos produtos, em relação aos seus concorrentes. Para que as organizações possam alcançar metas de melhoria de desempenho e, consequentemente um aumento significativo nos seus lucros, devem, dentro de uma perspectiva estratégica a partir do conceito de cadeia de valor, analisar as quatro áreas de melhoria, a saber: as ligações com os fornecedores, as ligações com os clientes, os processos dentro de uma unidade empresarial, e as ligações através da cadeia de valor da unidade empresarial dentro da organização.
1. Ligações com os Fornecedores – não se deve iniciar uma análise do relacionamento com os fornecedores pelo simples valor das compras, pois desta forma poderão ser afastadas quaisquer possibilidades de serem exploradas as ligações entre os processos. Explorar as ligações com os fornecedores, também, não significa que o relacionamento entre a empresa e o fornecedor seja um jogo nulo. A ligação deve ser administrada de tal forma que as partes envolvidas obtenham benefícios com a negociação. Pata tal, é necessário que sejam identificadas: quais as actividades? E onde essas actividades do fornecedor e vice-versa encaixam na cadeia de valor da empresa?
2. Ligações com os Clientes – da mesma forma, as ligações com os clientes, devem adicionar benefícios mútuos.
3. Os processos dentro de uma unidade empresarial – deve-se optimizar os processos e as actividades internas.
4. Ligações dos processos dentro da cadeia de valor de unidade empresarial – a análise da cadeia de valor dos processos internos reconhece que as actividades individuais
dentro da empresa são interdependentes, assim o aumento deliberado dos custos parciais, pode significar uma diminuição significativa dos custos totais.