KONKURRANSEFORTRINN – HVORDAN BLI DEN FORETRUKNE LEVERANDØR?

JBWS har mange fordeler som kan skape konkurransefortrinn. Det er et relativt lite selskap som dermed kan være enklere å snu enn et stort veletablert selskap. Fordelen med å være fleksibel kan være større enn at driften av selskapet går enklere.

Fleksibiliteten til JBWS bør det satses stort på, og det kan være en viktig faktor for å vinne kontrakter fra konkurrenter fremover. Det kan være avgjørende at selskapet kan tilpasse prosjektene slik kunden vil, og at muligheten for å få produktpakker med ulik grad av sertifiseringsgrad levert. På denne måten kan selskapet tilegne seg et bredere spekter av kunder, men det stiller selvsagt høye krav til en effektiv drift og motiverte ansatte.

Fleksibilitet var en styrke som ble nevnt både i SWOT-analysen og i VRIO-analysen, og bør utnyttes til å minimere leveringstiden til et produkt. Som nevnt tidligere, er leveringstiden i stor grad knyttet til leveringstid til viktige deler som for eksempel

CEO

Salg og marked

Teknisk sjef Ingeniører

Produksjonssjef Arbeidsleder

Produksjons-medarbeidere

Prosjektleder

Service leder Serviceteknikere

HMSK

Admin.

Økonomi

HR

dieselmotor. Likevel bør man jobbe mot å redusere monteringstiden til produktene i verkstedet. Figur 5.3 viser antall uker som et prosjekt vanligvis strekker seg over.

Figur 5.3: Prosjektgjennomføring til JBWS. Total prosjekttid er 35 uker (forfatters egen figur).

I dag er total gjennomføringstid til et prosjekt på 35 uker. 15 uker går til forarbeid, som inneholder bestilling av ulike deler, produsere tegninger osv. Produksjonstiden er estimert til 14 uker. I produksjonstiden inngår alt fra containeren og annet utstyr kommer inn døren i verkstedet, til produktet er klar for testing. Her blir alt monteringsarbeidet gjort, de ulike delene skal males og monteres tilbake i containeren.

Testing av utstyret er satt til 6 uker. Først testes det internt, før kunden kommer og deltar på FAT (”factory acceptance test”). Total prosjekttid må reduseres for å kunne øke produksjonsvolumet til JBWS. I dag er det en utfordring med lang leveringstid på eksempelvis containere, men det bør brukes mer tid på leverandøravtalene med tanke på å redusere leveringstidene. Selve produksjonstiden bør være mulig å redusere kraftig. Ved å gjøre en større jobb ved designing av prosjektene, kan containeren komme ferdig malt med alle nødvendige festebraketter og lignende. Dermed er det bare å montere alle deler, montere og tilpasse rør og få montert alt elektrisk.

Produksjonstiden bør kunne reduseres fra 15 til maks 4 uker, se Figur 5.4.

Figur 5.4: Prosjekttid etter effektivisert drift (forfatters egen figur).

Hele prosjekttiden bør kunne reduseres til 15 uker. På denne måten sparer JBWS mange arbeidstimer, og kunden får produktet sitt svært raskt i forhold til i dag. Ved å ha et større fokus på tiden for gjennomføringen, sparer JBWS eventuell bot-legging fra

Forarbeid 15

uker Produksjonstid

14 uker FAT/test 6 uker

Forarbeid 8

uker Produksjonstid

4 uker FAT/test 3 uker

kunden ved for sein levering. I tillegg vil det bidra til å øke kundetilfredsheten. JBWS kan ha et høyere produksjonsvolum, og dermed få en bedre omsetning. Dette bør være et klart mål for selskapet.

En av utfordringene til JBWS er mangel på tilstedeværelse globalt, og det ble fremhevet både i PEST-analysen og SWOT-analysen. Det har vist seg flere ganger at det er en stor fordel å være lokalisert der hvor kunden befinner seg. Siden visjonen er å bli en global leverandør må det arbeides mot dette, men en visjon er et mål med et lengre tidsperspektiv enn et vanlig mål så det skal ikke nødvendigvis oppnås innen de første årene. Oppkjøp er en kjent vekststrategi for å bli internasjonale, men dette har ikke JBWS finansiell kapasitet til i nåværende tidspunkt. Muligheten er å ha en nøkkelperson lokalisert i områder hvor det finnes mulige kunder. Personen kan opprettholde kontakt med kundene, og bygge nye relasjoner. Utfordringen blir å finne kompetente personer som kjenner landet og markedet, og samtidig er fleksibel nok til jobben. Det finnes også en mulighet i å starte opp en bedrift i det aktuelle landet, for så å bygge opp en avdeling fra grunn. For å realisere det, kreves det fleksible ansatte fra hovedkontoret på Bryne samt svært sikre markedsanalyser for det aktuelle landet. Risikoen er stor både ved oppstart av en bedrift og ved å ansette en såkalt nøkkelperson i et land, og det foreslås derfor å fokusere rundt satsingen i Norge og få økt resultatet der først. Økt fokus på resultat kan øke effektiviteten, som da vil øke produksjonsvolumet. I tillegg kan man som sagt tidligere øke ressursene på salg og marked, slik at det blir mer kapasitet til å selge mer globalt.

Som nevnt i Porters fem konkurransekrefter har mange av JBWS sine konkurrenter en større produktportefølje, og generer dermed et større spekter av kunder. Det vil jo ikke nødvendigvis alltid være en fordel med mange forskjellige produkter, da det kommer veldig an på hvilken strategi man har som en produksjonsbedrift og hvordan etterspørselen er. Siden en av egenskapene til JBWS er fleksibilitet, og dette kan skapes konkurransefortrinn av, så vil det være lurt å satse på en produksjonsstrategi som baseres på differensiering og kvalitet. Samtidig er det viktig å tenke på kostnadsreduksjon for å få kontrakter, spesielt i disse tider med lav oljepris. En såkalt hybridløsning kan være et alternativ for JBWS, for å kunne fokusere på en effektiv produksjonslinje og produkter med høy kvalitet og fleksibilitet i design. En ren ”lean produksjon” vil være mer aktuelt i en produksjonsbedrift med store standardiserte serier.

En økt produktportefølje vil ikke alltid være nøkkelen til økt omsetning, da det handler om å finne en produktmiks som er riktig og ikke størst mulig. Det er viktig å være god på de produktene man har, og ha nok tid til å holde seg oppdatert på ny teknologi og nye krav som kommer. En stadig økning av produktporteføljen kan føre til at man mister kontrollen, og at man blir ”litt god på alt” i stede for ”veldig god på noe”. Fra

analysen Porters Fem Konkurransekrefter kom det frem at JBWS ofte sitter med mer kunnskap om produktene og krav til produktene enn kunden selv, og dette kan være svært positivt i forhandlinger. I tillegg kan det øke kundens tilliten til selskapet. Ved å øke produktporteføljen veldig kan denne fordelen bli redusert, og konkurransefortrinnet kan reduseres. En stadig utvikling av produkter er også svært kostbart, og må tas når økonomien tillater det.