Como podemos ver na Figura 4 para iniciar o processo é necessário:
(1) Assegurar o compromisso da gestão de topo com a RSE. A empresa deve definir os seus valores, a sua visão e missão e estes devem integrar objectivos socialmente responsáveis. O compromisso da empresa com a RSE passa muitas vezes pela adopção de um código de conduta. Deverá haver uma boa
21O modelo de gestão desenvolvido pela Ashridge Centre for Business and Society (BITC 2000).
4 4 5 5 6 6 8 8 7 7 4 4 5 5 6 6 8 8 7 7 1.Assegurar o compromisso 2.Identificar preocupações
externas e relacioná-las com os Interesses comerciais
3.Rever políticas,
processos e desempenhos actuais
4. Definir a estratégia
e as metas a atingir
5. Implementar 6. Medir o desempenho 7.Elaborar relatórios
e comunicar
8.Interagir
comunicação interna destes objectivos para que todos os colaboradores da empresa possam agir de forma socialmente responsável e assim contribuir para o esforço global de RSE.
(2) O segundo passo pressupõe a identificação das preocupações e/ou interesses das várias partes interessadas22 e a forma como estas se relacionam com os interesses da própria empresa.
(3) Em seguida, revêem-se as políticas, os processos e os desempenhos existentes. Faz-se o levantamento das áreas para as quais já existem políticas definidas, quais os desfasamentos, e que medidas de desempenho estão implementadas.
Após esta fase inicial, os passos a seguir transformam-se num ciclo de melhoria contínua, com as seguintes etapas:
(4) Definir a estratégia e as metas a atingir: o ponto de partida para a definição da estratégia de responsabilidade social da empresa deve ser a sua estratégia comercial. A empresa deve alinhar os interesses das várias partes interessadas (interesses sociais) com os seus interesses (económicos) e encontrar a zona de convergência entre os dois, definindo assim a sua área de intervenção. A estratégia delineada pela empresa deve ter por base os seus valores previamente definidos e deverá equilibrar o desenvolvimento paralelo de estratégias sociais e ambientais de longo prazo e estratégias comerciais de curto prazo. Deverá também entrar em linha de conta com o comportamento dos seus pares e concorrentes.
(5) Para a implementação da estratégia deve haver um plano de acção calendarizado. Para cada acção, devem ser definidos inputs, nomeadamente recursos humanos, recursos materiais e eventualmente resultados de acções anteriores, e outputs, resultados esperados.
22 Para que este processo seja eficaz a empresa deverá certificar-se de que identificou as suas partes interessadas. Existem
instrumentos desenvolvidos para auxiliar as empresas nesse processo, um desses instrumentos é a Matriz de orientação para identificação das partes interessadas que apresentamos no Anexo 4.
(6) Devem ser também definidos indicadores de monitorização e avaliação dos outputs, assim como quem e quando avalia o desempenho. Esta avaliação pode ser um processo formal ou informal levada a cabo internamente ou por entidades externas.
(7) Tendo por base o princípio da transparência, os resultados da acção da empresa devem ser comunicados, quer a nível interno quer externo, e uma forma de o fazer é através da elaboração e publicação de relatórios sociais. Estes integram a abordagem ”triple bottom line”, prestando informação sobre desempenhos económicos, sociais e ambientais de forma a aumentar a confiança das partes interessadas e encorajar esforços internos de conformidade com os objectivos de RSE. Existe cada vez mais a prática validar os Relatórios de RSE, isto é, submeter a informação dos relatórios de RSE a verificações externas para garantir a qualidade e veracidade do mesmo.
(8) O envolvimento das partes interessadas é fundamental e estas devem ser consultadas em todas as fazes de implementação da RSE. As partes interessadas de uma empresa variam e é importante que a empresa as identifique e mantenha com elas um diálogo constante, não só para perceber quais as suas preocupações e prioridades, mas também para resolver potenciais conflitos, identificar indicadores chave de desempenho e, para obter feedback para a melhoria continua (Tuppen 1998).
Este modelo é, na nossa opinião, um modelo eficaz e suficientemente abrangente para integrar instrumentos de RSE existentes, como é o caso da SA8000 que analisamos no ponto 2.2.) deste trabalho, permitindo não só gerir a implementação da estratégia de RSE mas também o seu acompanhamento numa lógica de compromisso com a melhoria contínua.
1.5) Avaliação
Embora para muitas empresas a RSE se trate de uma nova actividade que requer ainda uma avaliação a longo prazo, estudos demonstram que existe uma clara vantagem competitiva para a empresa que internaliza a RSE. A empresa consegue obter benefícios financeiros e ter ao mesmo tempo um impacto positivo na sociedade e ambiente natural de que é parte. (Porter e Kramer 2002; Weiser e Zadek 2001; Weiser e Zadek 2000).
O impacto económico da responsabilidade social das empresas traduz-se em efeitos directos e indirectos. Os resultados positivos directos podem derivar, por exemplo, de um melhor ambiente de trabalho, levando a um maior empenhamento e uma maior produtividade dos trabalhadores, ou de uma utilização mais eficaz dos recursos naturais. Os efeitos indirectos são consequência da crescente atenção dos consumidores e dos investidores, o que aumentará as oportunidades de mercado. Inversamente, as criticas dirigidas à prática de uma empresa poderão por vezes ter um efeito negativo sobre a sua reputação, afectando activos fundamentais, tais como as suas marcas e a sua imagem” (Comissão Europeia 2001). Embora existam muitos exemplos de resultados sociais positivos, resultantes das actuações individuais das empresas23 estes ainda não são visíveis ao nível macro.
Ao pretendermos escalar os efeitos da RSE para o nível macro a questão central vai focar-se em se, ou como, a responsabilidade das empresas “might impact on and underpin economic competitive advantage in ways that facilitate economic wealth creation and greater social inclusion” (Swift e Zadek 2002, p. 23). Será que a soma das actuações individuais, socialmente responsáveis das empresas tem um efeito positivo para alcançar os objectivos da sustentabilidade? Para tentar responder a esta questão passamos a analisar o Quadro 5.