Introduksjon

E vi dê nc ia _categoria Implementação da Estratégia de Operações (F) Σ α

A terceira e última evidência dessa categoria refere-se ao envolvimento dos gerentes operacionais com detalhes da contabilização dos custos. Reflexo das evidências E1 e E6, que tratam do foco em custos na formação da estratégia, verificou-se que considerável parte do tempo dos gerentes de operações é despendida em atividades relacionadas à análise dos custos e às ações que atinjam o objetivo acordado sobre essa prioridade. As respostas dos gerentes de operações demonstraram acentuada preocupação em justificar desvios em relação aos gastos planejados. Para tanto, aprofundam-se em investigações nos sistemas de informação das organizações.

A próxima categoria analisada trata de trade-offs, pois há uma forte relação entre eles e a estratégia. Conforme Hayes et al. (2004), há o imperativo estratégico de longo prazo que desafia os gerentes das operações a descobrir meios de superar os trade-offs intrínsecos causados pelas restrições impostas pelos recursos operacionais. Para Porter (1995), uma posição estratégica única implica claros trade-offs para ser competitiva e sustentável.

A evidência G1 da tabela 5.8 apresenta a dificuldade de alinhamento dos objetivos e, através das respostas, constatou-se que essa dificuldade é devida aos trade-offs interfuncionais – condição entre objetivos que uma ação construtiva em um objetivo de uma das funções pode afetar negativamente um objetivo da outra função. Também se verificou, que nessas condições, a principal preocupação é alinhar os objetivos funcionais com os objetivos corporativos. Os impasses entre objetivos funcionais, geralmente, não são tratados no nível estratégico, pois conforme indicam as evidências G2 e G3, as metas específicas das funções são definidas, sem considerar discussões sobre trade-offs interfuncionais e os processos de interface estratégica os ignoram.

Tabela 5.8 – Evidências comuns às três empresas na categoria Trade-offs

n % n % n % n % Σ 22 61 11 69 10 71 1 17 Ope 10 50 5 63 5 63 0 0 Mkt 12 75 6 75 5 83 1 50 Σ 32 89 15 94 14 100 3 50 Ope 18 90 8 100 8 100 2 50 Mkt 15 94 7 88 7 117 1 50 Σ 23 64 11 69 11 79 1 17 Ope 12 60 6 75 6 75 0 0 Mkt 11 69 5 63 5 83 1 50

G1

G2

Metas específicas das funções definidas sem considerar discussões sobre trade-

offs interfuncionais

G3

E vi dê nc ia categoria Trade-offs (G) Σ α

A análise dessas importantes evidências considera alguns pontos de reflexão sobre suas possíveis causas. Primeiro, pode-se verificar que a complexidade em se determinar com exatidão o impacto negativo em objetivos operacionais, devido a uma ação construtiva em um objetivo de marketing e vice-versa inibe discussões gerenciais sobre o assunto. Por exemplo, para aumentar o faturamento e, consequentemente o lucro, marketing decide entrar

em um novo canal de distribuição, em que suas especificidades demandem lotes menores de produção e um incremento de itens no portfólio. Isso, naturalmente, impactará na capacidade operacional, em uma possível revisão de tecnologia e alterações na rede de suprimentos. O desdobramento desses impactos em custos, qualidade, flexibilidade, velocidade podem até ser avaliados. No entanto, sua interação é tão complexa e dependente de outras variáveis como volume real de vendas da nova variedade de itens, processos compartilhados com outras linhas de produtos que, consequentemente, um balanceamento efetivo torna-se improvável. Segundo, nota-se nas respostas dos gerentes operacionais que discussões sobre trade-offs podem parecer resistência a melhorias para se evitar esforços adicionais em suas áreas, o que pareceria falta de compromisso profissional por parte dos gerentes das operações. Terceiro, detectou-se também a habilidade do corpo gerencial em evitar essas discussões entre as funções e entre as funções e a alta administração. Há uma preferência em implementar as estratégias e aguardar suas repercussões nas atividades táticas e operacionais. Portanto, esperam que os conflitos sobre trade-offs resolvam-se nos níveis tático e operacional, apesar de eles mesmos estarem muito envolvidos com esses níveis. Conforme a magnitude do conflito, a articulação política é mais ou menos evidente.

É importante mencionar que as relações entre consenso e alinhamento ainda são pouco exploradas na literatura, mas acredita-se na existência de um grande potencial de melhorias de desempenho através da interação desses temas. Segundo Nie e Young (1997), o consenso é importante para um alinhamento estratégico participativo. Conforme mencionado na introdução desse trabalho, para Mintzberg (1998), quando a formação é um processo político e coletivo, o consenso torna-se importante, pois está fortemente fundamentado na interação social, nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização, ocorrendo no processo de negociação e concessões entre indivíduos, grupos e coalizões. Assim, procurou-se explorar o alinhamento das operações sob a luz do consenso estratégico. A tabela 5.9 mostra um agrupamento de cinco evidências, que tratam de consenso extraído das respostas dos gerentes.

De todos os dados coletados com a intenção de se verificar atividades de consenso, descobriu-se que a única atividade formal de consenso nas três empresas ocorre nas reuniões de S&OP (92% dos gerentes – evidência H1) e trata de como atender à demanda através da capacidade disponível (86% dos gerentes – evidência H2). Isso, provavelmente, é devido ao fato de o processo S&OP ser visto, muitas vezes, de atingimento de consenso sobre como o plano de operações deve atender à demanda prevista.

Assim, essas duas primeiras evidências têm sua origem nos próprios procedimentos do processo S&OP que abrange atividade de consenso.

A terceira evidência da categoria, H3, mostra que não há consenso sobre os benefícios de se reduzir o portfólio. Considerado como elemento importante do mix de marketing, o portfólio é questão chave para o alinhamento estratégico das operações. Portanto, essa evidência indica que as operações podem estar submetidas ou obrigadas a trabalhar sob condições, com as quais os gerentes não concordem.

Tabela 5.9 – Evidências comuns às três empresas na categoria Consenso

n % n % n % n % Σ 33 92 15 94 13 93 5 83 Ope 19 95 8 100 8 100 3 75 Mkt 14 88 7 88 5 83 2 100 Σ 31 86 14 88 12 86 5 83 Ope 18 90 8 100 7 88 3 75 Mkt 13 81 6 75 5 83 2 100 Σ 32 89 14 88 13 93 5 83 Ope 20 100 8 100 8 100 4 100 Mkt 12 75 6 75 5 83 1 50 Σ 28 78 13 81 12 86 3 50 Ope 17 85 7 88 7 88 3 75 Mkt 11 69 6 75 5 83 0 0