Informasjon og kunnskap

respondidas por gerentes de operações

E vi dê nc ia categoria

A primeira evidência mostra que 64% do corpo gerencial acreditam haver diferenças de linguagens e interesses entre os executivos das funções. Um aspecto bem peculiar das respostas dos gerentes foi justificar que as operações e marketing estão inseridos em contextos muito diferentes, mesmo estando inseridos na mesma organização. Os gerentes de marketing interagem mais com a alta administração que os gerentes de operações. Assim, não apenas o conflito de objetivos e a formação de cada gerente, mas todo o contexto parece influenciar interesses e definir especificidades de linguagem.

Outra questão importante verificada: 61% dos gerentes consideram que a organização os leva a se concentrarem em problemas táticos e operacionais. O fato de que os gerentes possuem participação reduzida na formação da estratégia foi, em algumas vezes, associado à justificativa de que as estratégias de cada organização são traçadas em um contexto global pelas matrizes.

A partir de questões gerais sobre a estratégia de marketing incluídas nos questionários, pode-se verificar que 95% dos gerentes deixaram de responder, no mínimo, a uma delas. Esse número elevado mostra o baixo compartilhamento de informações estratégicas entre as funções, o que consequentemente afeta o alinhamento das operações. Uma explicação para isso pode ser o fato de que o meio não estimula a interação ou colaboração entre as funções, o que é esperado em um ambiente focado em resultados de curto prazo (fins) e não em processos (meios). Assim, o reduzido contato das operações com o mercado devido às proteções organizacionais (evidência C1) e pouco interadas com a estratégia de marketing (evidência I3) são restrições ao alinhamento que auxiliam o entendimento das evidências I4 e I5. Essas restrições, associadas a uma atuação limitada na formação da estratégia, podem dificultar a análise do ambiente competitivo para os gerentes de operações e, até mesmo fazê-los rejeitar mudanças dos mercados.

Para 88% dos gerentes de marketing, há uma acomodação da área operacional em relação à situação competitiva da sua organização, fato confirmado por 40% dos gerentes operacionais. Em circunstâncias parecidas e, retomando evidências anteriores, as três organizações apresentam ainda outras restrições ao alinhamento estratégico como, por exemplo, a falta de consenso sobre as reais necessidades de mercado (evidência H4) e a ausência da reflexão interfuncional sobre trade-offs (evidência G2).

O conjunto de tais restrições, mais que mostrar a fragilidade do estado de alinhamento atual favorece a compreensão do potencial de exploração das interfaces funcionais. Sabe-se, entretanto que há, além das restrições citadas, outros fatores mais subjetivos e políticos que também devem ser levados em consideração. Um exemplo é a

observação de que 47% dos gerentes responderam que as estratégias de operações e marketing são integradas. Essa contraposição frente às demais evidências mostra viés, ou seja, a tendência de alguns gerentes de, consciente ou inconscientemente, mudarem o sentido da informação em favor de seus interesses e devido a seus receios.

Conforme mencionado no início desse capítulo, as três próximas subseções tratam de discutir evidências complementares de cada uma das empresas, relacionando-as com suas operações e processos de interface. Outra importante menção é que as categorias são as mesmas da seção anterior com o objetivo de manter o padrão das análises.

Algumas evidências complementares podem ser consequência das comuns às três organizações, ou mesmo, similares a essas. Considerou-se pertinente categorizá-las como uma evidência complementar devido sua frequência verificada nas respostas dos gerentes da organização.

5.3.2 Resultados e análises complementares da empresa Alfa

A empresa Alfa possui um sistema de medição de desempenho que compreende metas funcionais e não fomenta reflexão sobre os impasses entre as funções. Esses impasses, conforme a maioria dos respondentes, geralmente causam conflitos prejudiciais ao alinhamento entre as operações e marketing e, quando esses conflitos tornam- se manifestos, sua gestão é submetida a articulações políticas.

Segundo os gerentes, o projeto desse sistema considera o alinhamento top-

down, significando que as metas das áreas são derivadas dos objetivos corporativos e

estabelecidas separadamente. Tal sistema é suportado por uma estrutura organizacional, que segue o modelo tradicional com funções bem definidas e alocadas em diferentes diretorias.

Outro ponto de análise é a evidência de que a margem de contribuição, um elemento financeiro que trata de despesas variáveis de vendas, custos e estoques, é meta para ambas as funções. Isso mostra haver um vínculo financeiro com o desempenho das funções, possivelmente como meio de equilibrar possíveis decisões unilaterais sobre trade-offs interfuncionais. Os focos do sistema de produção da empresa Alfa estão direcionados para atender aos objetivos de custo de produção e de estoques.

Foi comum a 75% dos gerentes da empresa a afirmação de que as metas são estabelecidas anualmente, com definição fundamentada no histórico de desempenho e na superação de trade-offs. Entretanto, as respostas indicam nem sempre haver uma conexão entre elas e os investimentos realizados. Isso significa que metas mais exigentes a cada ano não necessariamente estão vinculadas aos investimentos realizados. Isso leva a supor que a

organização acredita no desenvolvimento de seus processos internos, independentemente da aplicação de recursos destinado às suas melhorias.

Frente às metas mais exigentes que compreendem superação de trade-offs históricos, os gerentes mencionaram que no momento da definição dos valores não há preocupação de como serão alcançadas. Há a necessidade de garantir que o sistema de desempenho leve o corpo gerencial a buscar tais objetivos.

A categoria medição de desempenho, suas evidências, o número de respostas e o percentual em relação ao total de respondentes são apresentados na tabela 5.11. Para cada evidência na tabela é informada a quantidade de gerentes que a consolidaram através de suas respostas e seu percentual em relação ao total de respondentes. Essas informações estão separadas por função (linhas Ope e Mkt) e pelo somatório. As tabelas dos resultados complementares de cada uma das empresas apresentam este formato.

Tabela 5.11 – Evidências da empresa Alfa na categoria Medição de Desempenho

Σ 11 69 Ope 5 63 Mkt 6 75 Σ 11 69 Ope 5 63 Mkt 6 75 Σ 12 75 Ope 7 88 Mkt 5 63 Σ 14 88 Ope 6 75 Mkt 8 100 Σ 10 63 Ope 6 75 Mkt 4 50 Σ 12 75 Ope 7 88 Mkt 5 63 n % αA1

αAβ Sistema de medição de desempenho _{promove conflitos} categoria

Medição de Desempenho (A)

E

vi

dê

nc

ia

Margem de contribuição: meta para ambas as funções

αA5 Conflito manifesto depende de _{articulação política}

αA6 Metas estabelecidas para superar trade-_offs αAγ

Sistema de medição de desempenho compreende metas funcionais e não fomenta reflexão sobre os impasses entre as funções.

αA4 Alinhamento top-down : metas das áreas derivadas dos objetivos corporativos e estabelecidas separadamente

A necessidade de rápidos e frequentes alinhamentos foi mencionada por sete dos oito gerentes operacionais da empresa Alfa, que participaram das respostas dos questionários, entretanto apenas 50% dos gerentes de marketing acreditam que isso seja importante.

A evidência αB5 consta do atraso no alinhamento das operações, quando conceitos de marketing são introduzidos sem discussão prévia. Uma considerável distorção entre os gerentes das funções nessa evidência é verificada através da tabela 5.12.

Tabela 5.12 – Evidências da empresa Alfa na categoria Alinhamento Estratégico das Operações Σ 11 69 Ope 7 88 Mkt 4 50 Σ 10 63 Ope 4 50 Mkt 6 75 Σ 12 75 Ope 5 63 Mkt 7 88 Σ 15 94 Ope 8 100 Mkt 7 88 Σ 9 56 Ope 7 88 Mkt 2 25 Σ 13 81 Ope 7 88 Mkt 6 75 Σ 13 81 Ope 6 75 Mkt 7 88 E vi dê nc ia _categoria

Alinhamento Estratégico das

Operações (B) n %