Introduksjon av Beyond Budgeting

Diferentemente do que foi efetuado no capítulo anterior, quando a análise da pesquisa focou diretamente nas informações obtidas da coleta de dados, neste tópico será desenvolvida uma análise de visão generalista, mais preocupada em responder a questão inicial e atender ao objetivo proposto pela dissertação.

Vários artigos escritos em meados de 2000 atentavam ao fato de que a implementação de um SGE, geralmente, não atendia as expectativas iniciais das organizações. Bergamaschi e Reinhard (2000) realizaram um estudo (survey) envolvendo 43 empresas nacionais onde afirmavam que os projetos SGE eram considerados caros, demorados e complexos e que em regra geral costumavam demorar e custar mais do que o previsto, além de ter uma alta taxa de fracasso.

Corrêa, Gianesi e Caon (2001) chegaram a escrever um artigo, inserido como anexo no livro sobre planejamento, programação e controle da produção, intitulado “SGEs:

porque as implantações são tão caras e raramente dão certo?” onde também discorrem sobre as várias questões que estavam incomodando os gestores que tinham como missão colocar em utilização um sistema desse porte.

Entretanto, estudos posteriores mostram certa mudança nessa realidade dando a entender que as organizações estavam aprendendo a lidar com esses sistemas e também com as consultorias responsáveis pela implementação dos mesmos. Atualmente já é possível afirmar que os SGE’s encontram-se em fase de amadurecimento e as empresas estão obtendo maior proveito de suas funcionalidades. Inclusive no que diz respeito ao alinhamento estratégico, que apesar de ser considerado de extrema importância para o sucesso da implementação pelos estudiosos, somente passaria a ser assunto corriqueiro dentro das organizações nesta fase posterior.

Os trabalhos de Brodbeck (2001) e Laugeni e Francischini (2002) evidenciam isso ao comprovar, por meio de pesquisas, que o SGE estava sendo capaz de atender as necessidades operacionais das empresas que estavam cientes da importância da promoção do alinhamento estratégico entre as áreas de negócio e de TI.

Os resultados encontrados nesta dissertação concordam com este cenário. Foi possível verificar nas empresas estudadas que o SGE tem contribuído com a função produção na obtenção de seus objetivos estratégicos. Também é possível verificar que essa contribuição ainda pode ser melhorada, porém ela é mais veemente à medida que o projeto de implementação torna-se mais estável.

A empresa “A” implantou o sistema em 1998 e aparece como aquela que mais aproveita os recursos disponibilizados, possui poucos sistemas complementares e está incluindo novos módulos de acordo com o surgimento das necessidades. Já a empresa “C”, que substituiu recentemente os sistemas utilizados e passou a trabalhar com o SGE apenas em 2007, é aquela em que a contribuição mostrou-se menos presente.

Em relação às prioridades competitivas foi possível constatar que, nos casos estudados, a estratégia de produção está em sintonia com a estratégia competitiva, ou seja, nesses casos as necessidades demandadas pela estratégia competitiva estão sendo atendidas pela estratégia de produção. Além disso, a prioridade qualidade está presente nas três empresas. Maia (2006) em recente pesquisa também observou esses mesmos aspectos e argumenta que as possíveis causas estão relacionadas à importância da manufatura nas empresas estudadas que, para tornarem-se competitivas, devem possuir um alto grau de envolvimento estratégico das operações e ainda considerar a qualidade como uma característica em constante aperfeiçoamento.

Os argumentos apresentados por Maia (2006) puderam ser verificados por este trabalho nas empresas aqui pesquisadas que, dentre os programas, sistemas de gestão e ações praticadas, sempre citaram aqueles referentes à gestão da qualidade, dando grande atenção às certificações ISO (qualidade e ambiental). Também foi verificada, com grande freqüência, a utilização de diversos conceitos relacionados à manufatura enxuta (JIT, kaizen, kanban e outros) que contribui nesse mesmo sentido.

Excetuando a qualidade, as demais prioridades competitivas encontradas parecem não causar surpresas quando comparadas com os setores em que estão inseridas as respectivas empresas. A empresa “A” que atua no setor metalúrgico privilegia custos em um mercado altamente padronizado.

Existe compreensão de que a empresa “B”, farmacêutica, releve a confiabilidade, principalmente no que se refere ao critério de desempenho integridade, tendo em vista as conseqüências advindas da comercialização de um medicamento fora das normas especificadas pelos organismos responsáveis, no caso do Brasil a ANVISA.

E a empresa “C” elegeu a flexibilidade como característica essencial, também compreensível pela necessidade de atendimento às exigências dos seus clientes, apesar da crítica que pode ser feita pelo detrimento dos custos, conhecidamente impactante no setor automotivo em que a organização está inserida.

Seguindo esse raciocínio, foi verificado pelo autor nas visitas efetuadas durante o estudo de caso que a característica custos é sempre relevante, embora seja considerada como prioridade essencial apenas para a empresa “A”. Conforme descrito anteriormente, era esperado que esse objetivo recebesse maior destaque, principalmente em relação à empresa “C” que faz parte da cadeia automotiva, setor que, segundo Maia, Cerra e Alves Filho (2006), parece exigir tal desempenho de seus participantes devido à enorme diversificação de modelos automotivos ocorrida nos últimos anos, bem como ao sucesso dos veículos de baixo custo, ditos populares.

Até mesmo para a empresa “B”, que faz parte do segmento farmacêutico produzindo bens de valor pessoal inestimável, e por isso menos sujeito às exigências de baixo preço e conseqüente baixo custo de produção, percebe-se grande preocupação com o tema ao verificar ações que levam à centralização das atividades não produtivas e outros estudos específicos para a redução de custos. Talvez essas ações tenham sido impulsionadas pelo aumento da concorrência resultante do sucesso dos medicamentos genéricos.

Quando nos voltamos ao sistema de gestão empresarial foi possível observar que as funcionalidades destacadas como aquelas de grande contribuição para a efetivação da

estratégia de produção, também contribuem fortemente para a melhoria das prioridades competitivas consideradas menos essenciais, reforçando assim o fato de que ações prioritárias deveriam ser tomadas no intuito de incrementar a atuação de tais funcionalidades.

Ainda em relação ao SGE, verificamos que, apesar de termos encontrado nos estudos de caso dois sistemas diferentes (ERP SAP e MFG Pro) e ainda versões distintas quando houve reincidência do fabricante, não há diferença conceitual que mereça destaque. Corrêa, Gianesi e Caon (2001) alertam para o fato das soluções tecnológicas convergirem para um desenho dominante tendo em vista que as inovações de uma solução são rapidamente incorporadas nas outras por seus respectivos fornecedores. Esse fato explica também a inexistência de soluções diferenciadas e a conseqüente concorrência pelo preço, disponibilizando acesso à implantação por empresas de menor porte.

De maneira geral esta pesquisa encontrou nos casos estudados congruência entre as estratégias competitivas empresariais e as prioridades estratégicas da função produção, e apesar das críticas já elaboradas, considera as escolhas em concordância com o posicionamento em que estão inseridas. Além disso, encontrou os sistemas de gestão empresarial implementados e em funcionamento, porém ainda em processo de desenvolvimento. Por fim entendo que o SGE tende a contribuir com a efetivação da estratégia de produção, porém ainda apresenta um grande potencial não explorado.