Segundo Pires (2004) o modelo SCOR foi criado em 1996 por duas empresas privadas de pesquisa e consultoria dos EUA (Pittiglio Rabin Todd & McGrath e Advanced Manufacturing Research) com o objetivo descrever, caracterizar e avaliar um complexo sistema de produção. O mesmo afirma ainda que o modelo possibilita rápida modelagem e
entendimento da SC, melhor avaliação, comparação e comunicação mais efetiva dos processos de negócio (interno e externo à empresa), utilização das técnicas de benchmarking e melhores práticas para priorizar atividades e quantificar benefícios, e o mapeamento dos sistemas (softwares) que melhor se adaptam às necessidades específicas.
Morais (2008) acrescenta que o grande mérito do modelo SCOR é o grau de detalhamento e abrangência dos processos de negócios da cadeia e as métricas que permitem a avaliação de desempenho da cadeia.
Segundo o Supply Chain Council (2010), o modelo SCOR promove um framework
único, que reúne processos de negócio, indicadores, melhores práticas e recursos tecnológicos em uma estrutura conceitual. Ele auxilia a comunicação dos envolvidos na cadeia de suprimento e aumenta a eficácia de sua gestão e das atividades relacionadas ao aperfeiçoamento da cadeia. O modelo percorre todas as interações com os clientes, todas as transações de materiais (do primeiro fornecedor até o último cliente, incluindo equipamentos, abastecimento, peças reservas e softwares) e todas as interações com o mercado.
Dois elementos são referência do modelo SCOR: processo de negócios e níveis de detalhamento, listados e discutidos a seguir:
a) Processos de negócios
Para aumentar a performance da cadeia, este modelo promove uma abordagem de indústria padrão para analisar, projetar e implementar mudanças através de cinco processos integrados da cadeia de suprimentos: planejar, abastecer, fazer, entregar e retornar (BLANCHARD, 2010). Segundo Pires (2004) esses processos são tratados de forma genérica, mas são ajustados a realidade de cada empresa caso produzam para estoque (MTS – Make-to- stock), sob encomenda (MTO – Make-to-order) ou projetem e produzam sob encomenda (ETO – Engineering-to-order). Os cinco processos são definidos pela Supply Chain Council
(2010) como:
Planejar (Plan): descreve as atividades de planejamento associados com as operações da cadeia de suprimentos. Inclui coletar requerimentos dos clientes, coletar informações sobre recursos disponíveis, e balancear necessidades e recursos para determinar as capacidades planejadas e a falta de recursos. Segue com a identificação de ações necessárias para corrigir qualquer lacuna;
Abastecer (Source): descreve a sequenciamento (ou programação) e recebimento de bens e serviços. Este processo inclui emitir ordens de compra, programação de
entregas, recebimento, validação de expedição e estocagem, e aceitação de fatura de fornecedores;
Fazer (Make): descreve as atividades associadas com a conversão de materiais ou criação de conteúdo para serviços. Seu foco está na conversão de materiais em vez de na produção ou manufatura, pois este processo representa todos os tipos de conversão de materiais: montagem, processamento químico, manutenção, reparo, inspeção, reciclagem, renovação, recondicionamento e outros processos de conversão. De maneira geral, estes processos são reconhecidos pelo fato de que há uma diferença entre o número de itens de entrada (input) e o número de itens de saída (output);
Entregar (Deliver): é descrito pelas atividades associadas com a criação, manutenção e atendimento das ordens do cliente. Inclui o recebimento, validação e criação de ordens do cliente; programação de ordem de entrega; escolha, embalagem e expedição; faturamento do cliente;
Retornar (Return): é descrito como as atividades associadas com o fluxo reverso de bens a partir dos clientes. Inclui a identificação da necessidade de um retorno, a tomada de decisão de disposição, a programação do retorno e a expedição e recebimento de bens retornados (Processos de reparo, reciclagem, renovação e remanufatura não são descritas usando elementos do processo “Retornar”, para tal utilizar o processso “Fazer”).
Todos os membros da cadeia realizam esses processos de negócios, como pode ser visto na Figura 7.
Figura 7 - Processos de negócios do modelo SCOR
Interno ou Externo
Fornecedor
Entregar Entregar Entregar
Retornar Retornar Retornar Retornar Retornar Retornar
Abastecer Fazer Abastecer Fazer Entregar Abastecer Fazer Abastecer
Retornar Retornar Planejar Planejar Planejar Interno ou Externo Cliente Fornecedor do Fornecedor Cliente do Cliente Sua Empresa
Como se pode observar na Figura 7, os processos de negócios interagem entre si tanto nos limites internos (cliente e fornecedor interno) como nos limites externos da empresa focal, se estendendo ao longo de toda a cadeia de suprimentos à montante e à jusante.
b) Níveis de detalhamento
O modelo constitui de quatros níveis de detalhamento, representados na Figura 8. À medida que se passa de um determinado nível de detalhamento para o seguinte, maior é o nível de decomposição de cada processo de negócios (processos, subprocessos e atividades).
Figura 8 - Níveis de detalhamento do modelo SCOR
Fonte: Adaptado de Pires (2004)
Segundo o Supply Chain Council (2010), o nível 1 (nível superior) consiste em definir o escopo e o conteúdo do SCOR, fazer a definição dos cinco processos básicos e estabelecer as metas de desempenho competitivo da SC. Cohen; Roussel (2005) acrescentam que esta
etapa é útil para estabelecer o alinhamento entre processo e domínios organizacionais para descrever onde os processos precisam ser padronizados ao longo das entidades da cadeia. Os mesmos afirmam que a criação de métricas de desempenho é uma das atividades mais críticas e mais difíceis no desenvolvimento de uma cadeia de suprimentos. Considera-se nesta etapa, o nível mais alto de estrutura (Unidades de negócio, regiões, etc.).
No segundo nível (nível de configuração) é definida a configuração da cadeia de suprimento com base em 24 categorias principais de processo, através da qual as companhias implementam suas estratégias de operações. Os processos chave são categorizados em três tipos de processo: Planejamento (do inglês, planning), execução (do inglês, execution) e habilitado (do inglês, enable) (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2010). Segundo Hilsdorf (2007), é neste momento que, segundo as características da empresa, são definidos os processos de operação.
No terceiro nível (nível de elementos do processo) determina-se a capacidade da empresa para concorrer com êxito no mercado, o que inclui: definição de processos; informações de entradas e saídas dos processos; indicadores de desempenho; melhores práticas, e quando podem ajustar suas estratégias de operações (SUPPLY CHAIN COUNCIL, 2010).
No quarto e último nível (nível de implementação) são implementadas as práticas definidas para a empresa que visam o alcance de vantagem competitiva e/ou a adaptação às mudanças das condições do ambiente de negócios.
Supply Chain Council (2010) acrescenta ainda um item ao modelo SCOR referente a melhores práticas (do inglês, Best Practices), os quais consistem em práticas de gestão, soluções de software e definições associadas a cada processo. Afirma que elas podem contribuir para o melhor desempenho da otimização da cadeia de suprimentos (SCOR), da gestão risco em cadeia de suprimentos e da responsabilidade ambiental no gerenciamento da cadeia de suprimentos (GreenSCOR).
Com respeito à gestão de riscos, ela é definida como a sistemática de identificar, avaliar e mitigar rupturas em redes logísticas, dentro da cadeia de suprimentos (demanda incerta, qualidade insuficiente, etc.) e fora da cadeia de suprimentos (inundação, terrorismo, etc.) que tem o intuito de reduzir o impacto das rupturas sobre o seu desempenho. Para tal, define seis etapas:
1. Estabelecer contexto: Definir e documentar o objetivo e o escopo (interno e externo) para gerir o risco;
2. Identificar o risco: Coletar e documentar todos os potenciais eventos de risco que podem impactar a organização de atingir suas metas;
3. Estimar o risco: Coletar e documentar as causas, probabilidade e consequências para cada risco potencial;
4. Avaliar o risco: Determine para cada risco se ações de mitigação são requeridas ou se ele é aceitável. Priorizar riscos;
5. Mitigar risco: Determinar as ações requeridas para eliminar, reduzir, ou aceitar e monitorar os riscos (Plano de mitigação do risco);
6. Monitorar o risco: Monitorar continuamente a eficácia dos planos de mitigação; identificar riscos emergentes e mudanças no contexto interno e externo.