Estratégicas
A abordagem racional de decisão decorre da teoria econômica clássica na qual pressupõe que o ser humano (homo economicus) é dotado de racionalidade excessivamente prepotente e onisciente para realizar suas escolhas (Shimizu, 2006). Firmemente defendida por decisores partidários da visão econômico-matemática, ela envolveria a análise criteriosa de alternativas, a busca exaustiva de insumos e informações para a decisão, a despeito da influência de emoções ou insights eventualmente ocorridos nos processo, como no exemplo a seguir.
A primeira coisa que um administrador deve fazer diante de qualquer projeto, nos dias de hoje, é consultar. “Coletar insumos” e “chegar a um consenso” praticamente substituíram o esforço outrora voltado para a administração analítica e decisória. Não há dúvida de que recolher dados e procurar soluções satisfatórias para todos valha a pena, mas somente se formarem a base para uma análise, e não a substituírem. (LeGAULT, 2006, p. 69).
Esta racionalidade leva em conta que o tomador de decisão considera todas as alternativas disponíveis, identifica e avalia todas as consequências que podem resultar da adoção de cada alternativa e seleciona a alternativa que seja preferível em termos do melhor valor à sua finalidade (MEYERSON e BANFIELD, apud HART, 1991), redundando em uma solução ótima para o problema analisado. Esta abordagem ficou conhecida como o modelo abrangente ou sinóptico de decisão (NUTT, 1984; DEAN e SHARFMAN, 1993).
Contudo, as pesquisas na Carnegie School, da qual Herbert Simon era um de seus representantes, demonstraram que nenhuma escolha organizacional pode ser feita mediante a abordagem econômica normativa. Simon (1955) comprovou que, na verdade, as decisões organizacionais ocorrem sob a égide da racionalidade limitada, que envolve conceitos ligados à atenção sequencial a metas, resoluções parciais de conflitos e satisfação de seus objetivos e critérios (DEAN e SHARFMAN, 1993b). Diferentemente do conceito do “homem econômico”, que visa a maximização do valor de utilidade, o tomador de decisões é limitado cognitivamente por um “triângulo” formado por sua capacidade, hábitos e reflexos inconscientes, por seus valores e seus conhecimentos acerca do trabalho, mais adequadamente sendo definido pelo conceito de “homem administrativo” (SIMON, 1965, p. 46). Desta forma,
segundo Morgan (2007), tanto indivíduos quanto organizações resolvem seus problemas com base em uma “racionalidade limitada” e por decisões “satisfatórias” (satisfacing), baseadas em simples regras empíricas, bem como pesquisas e informações limitadas.
Segundo Eisenhardt e Zbaracki (1992), a maioria das decisões racionais segue as fases básicas - identificação, desenvolvimento e seleção – porém às vezes transitam entre estas fases, podendo resultar tanto nas suas repetições quanto em sequências diferenciadas. Entretanto, a complexidade do problema e o conflito entre os tomadores de decisão frequentemente influenciam a forma de se tomar a decisão. Galbraith (apud Morgan, 2007) afirma que, quanto maior for a situação de incerteza, mais difícil será a programação e rotinização de uma atividade através do planejamento prévio de uma resposta – ou seja, a padronização de uma decisão. Neste sentido, os tomadores de decisão frequentemente selecionam alternativas que não têm expectativa de resolver o problema, com o objetivo de evitar o risco.
Eisenhardt e Zbaracki (1992) apontam, ainda, a existência de limitações ao modelo racional, uma vez que os objetivos nem sempre são claros e mudam de acordo com a situação considerada. A busca por informações geralmente não é metódica – muitas vezes é casual e oportunista. Além disso, as análises de alternativas podem ser limitadas e as decisões podem se basear no uso de procedimentos-padrão de operação, ao invés de uma análise sistemática. Por conta disso, Eisenhardt e Zbaracki (1992) identificaram no modelo racional uma dicotomia, decorrente do aspecto contingencial da tomada de decisão, de forma que essa acaba se movendo da racionalidade pura ou instrumental para a racionalidade limitada, dentro de um continuum. Desta forma, os autores afirmam que a tomada de decisão estratégica é racional em alguns casos e em outros não, de acordo não apenas com o contexto, as características dos envolvidos e da organização, mas principalmente em função da situação- problema a ser analisada.
No tocante à literatura sobre o Processo Decisório Estratégico, várias pesquisas levaram em conta a abordagem racional das decisões organizacionais, envolvendo desde a relação entre a abrangência racional do Processo Decisório Estratégico e a performance organizacional de acordo com o nível de estabilidade do ambiente (FREDRICKSON e MITCHELL, 1984; FREDRICKSON, 1984; FREDRICKSON e IAQUINTO, 1989), o nível de rapidez nas decisões estratégicas em ambientes de constante inovação (EISENHARDT, 1989a), o uso da análise formal nas decisões (LANGLEY, 1989) e a relação entre decisões estratégicas racionais e políticas (DEAN e SHARFMAN, 1993a, 1993b), com reflexos na sua
eficácia (DEAN e SHARFMAN, 1996). Segundo Dean e Sharfman (1993a), a racionalidade envolve o quão abrangente é o processo decisório estratégico no que concerne à coleta de informações relevantes para a decisão e o grau de confiança na análise dessas informações visando dar suporte à escolha. Por conta disso, os aspectos que podem ser avaliados, no que diz respeito à racionalidade no processo decisório estratégico, envolvem o grau de abrangência na busca por informações para a decisão, o grau de análise de informações relevantes para o processo decisório, o uso de técnicas de análise quantitativa nas decisões estratégicas, o grau de influência de aspectos analíticos ou intuitivos no processo decisório estratégico e a eficácia em focar sua atenção em informações relevantes para as decisões do grupo decisor. As características principais desta abordagem estão resumidas no Quadro 10.
Características da Abordagem Racional de Decisão Estratégica
− Caracteriza-se por análises quantitativas confiáveis e detalhadas das alternativas à decisão;
− Delimitação relativamente clara do problema a ser analisado; − Visa à otimização de soluções, com base numa estrutura de
identificação, desenvolvimento e seleção da alternativa à decisão; − Procura minimizar o risco, a instabilidade do ambiente e a
incerteza;
− A direção do poder ocorre de cima para baixo, prevalecendo uma relação hierárquica predeterminada.
Fontes: MINTZBERG et al., 1976; FREDRICKSON e MITCHELL, 1984; EISENHARDT e ZBARACKI, 1992; DEAN e SHARFMAN, 1993b; 1996
Quadro 10 - Características da Abordagem Racional de Decisão Estratégica Fonte: Elaborado pelo Autor