Seguem algumas explicações, detalhes metodológicos e definições sobre as variáveis coletadas.
Variáveis Independentes
A especificidade dos investimentos foi definida a partir da percepção, ou melhor, das afirmações dos entrevistados. Estes a classificava como alta, média ou baixa levando em conta os investimentos feitos exclusivamente para se relacionar com aquele fornecedor em questão. Foi solicitado freqüentemente aos entrevistados exemplos concretos de gastos feitos e que não poderiam ser reaproveitados caso houvesse uma ruptura do contrato com o fornecedor.
Na revisão da literatura, a incerteza foi definida como incerteza sobre resultados (EISENHARDT, 1989) ou de uma forma mais ampla e aberta, uma “incerteza ambiental”, na TCT (WILLIAMSON, 1981, 1991) e na TR (POWELL, 1990). As perguntas feitas aos respondentes baseavam-se no conceito de incerteza sobre o resultado das atividades, algo mais facilmente observável no cotidiano.
A intensidade foi classificada a partir das afirmações dos respondentes. Foi utilizado como indicador a porcentagem do faturamento do serviço em relação ao faturamento do hospital como um todo.
A criticidade foi classificada a partir de uma avaliação, feita pelos entrevistados, sobre o tamanho da base de fornecedores (quantidade dos fornecedores potenciais para o serviço) e a dimensão dos custos para o hospital em uma eventual decisão de substituição do fornecedor.
A assimetria da relação foi avaliada a partir da importância da relação para cada uma das partes. A importância foi avaliada baseando-se em alguns indicadores
objetivos como o número de outros clientes ou parceiros que o fornecedor tem, número de outros fornecedores do mesmo serviço que o hospital (ou sua cadeia) tenha ou utilizando-se de outros dados que, analisados caso a caso, tornam a relação, comparativamente, mais importante para uma das partes.
Quanto à aversão ao risco, seguiu-se classificação observada na literatura, que considera duas possibilidades para os agentes e principais: avessos ou neutros ao risco (EISENHARDT, 1989). Segundo a autora, a riqueza ou uma grande disponibilidade de recursos é um indicador de neutralidade ao risco. Neste trabalho, todos os hospitais pesquisados são hospitais de grande porte e foram, portanto, assumidos como neutros ao risco. As empresas fornecedoras foram classificadas em relação ao risco de acordo com seus tamanho e número de clientes, assumindo que esses são também indicadores da disponibilidade de recursos.
A presença de um sistema de informação foi avaliada pelo questionamento sobre a existência de um processo sistematizado de coleta de indicadores para acompanhamento dos processos e o desempenho dos setores. A utilização de tecnologia de informática não foi um fator considerado relevante para essa definição.
Programabilidade e mensurabilidade foram definidas a partir de uma análise de cada um dos entrevistados sobre a possibilidade, respectivamente, da padronização dos processos e da avaliação dos resultados nos diferentes serviços.
A importância para o cliente foi avaliada a partir da opinião dos entrevistados sobre a percepção de valor dos serviços para os seus clientes. Conforme levantamento prévio, médicos e pacientes são considerados os clientes dos serviços em estudo.
Diferenciação sobre a concorrência baseou-se na resposta dos entrevistados quanto ao fato dos serviços representarem ou não uma fonte de destaque para o hospital em relação aos concorrentes.
Extendabilidade foi classificada de acordo com a opinião dos entrevistados quanto à possibilidade dos serviços serem importantes ou úteis para criação de novos produtos ou serviços para o hospital.
Solicitou-se também um comentário sobre a velocidade de evolução tecnológica de produtos e processos em cada um dos serviços.
Controle e Propriedade dos Ativos
Os modelos de terceirização adotados em cada hospital foram também descritos em relação ao controle ou propriedade sobre seis componentes: a propriedade da área física e dos equipamentos, a responsabilidade sobre a aquisição dos insumos ou custeio das atividades, a relação contratual dos funcionários e a responsabilidade pelos respectivos salários. Os funcionários foram divididos em médicos, pessoal de enfermagem e funcionários técnicos (de coleta e analistas), funcionários de apoio e de recepção. O controle foi definido a partir de um questionamento sobre a participação do hospital na gestão operacional da empresa e também da própria análise da forma de contratação do pessoal.
Variáveis descritivas
Quanto às variáveis descritivas da governança, elas foram definidas conforme os seguintes procedimentos.
O detalhamento do contrato foi definido a partir do questionamento sobre diversos aspectos do contrato, como especificação dos serviços ou produtos, valores, prazos, penalidade e indicadores de avaliação do serviço. Em um dos serviços foi permitido o exame do contrato.
Quanto a incentivos, foram considerados grandes quando se afirmou haver participação dos resultados ou uma estrutura de propriedade muito dominada pela empresa, pois isso é um forte indicador de exposição ao mercado e de direitos sobre
ganhos de eficiência, na definição de Williamson (1981, 1991) e Milgrom e Roberts (1992).
A informalidade da relação foi definida a partir de comentários e da própria percepção dos entrevistados.
Sobre a freqüência da relação e fluxos de informações, foram questionados em duas dimensões: com relação aos profissionais do hospital (horizontal ou lateral) e com relação à diretoria do hospital. Neste último caso também foi considerada a participação em reuniões estratégicas do hospital.
Sobre a forma de resolução de conflitos, foi questionado como foram resolvidos os eventuais conflitos entre as partes.
4 RESULTADOS
A exposição dos resultados foi feita tomando como base as estruturas dos modelos teóricos. A forma de apresentação escolhida é uma das indicadas por Yin (1994) para relatórios de estudos de casos múltiplos. Consiste em uma avaliação cruzada de cada aspecto ou variável em todos os casos, com informações dos casos individuais distribuídas ao longo da apresentação. No final deste trabalho, foram colocados, como anexo, os relatórios individuais dos hospitais, onde se podem encontrar mais detalhes.
Seguem-se a apresentação das razões expostas para as decisões tomadas e a apresentação dos resultados das variáveis de interesse para o trabalho. Dados caracterizadores dos hospitais e entrevistados foram limitados ao mínimo possível a fim de manter o anonimato dos entrevistados e a confidencialidade do hospital.
Foi questionado aos executivos ou sócios dos hospitais qual a razão para a terceirização dos serviços, quais outros serviços são terceirizados, os critérios para seleção dos fornecedores e quais atividades, a princípio, o hospital pretendia manter sempre internamente.
No hospital A, foi apontada como lógica para o desenho da estrutura interorganizacional a busca de uma relação ótima entre custos e qualidade. Um equilíbrio das duas dimensões promove a viabilidade do negócio. Não há qualquer serviço que a priori não possa ser terceirizado. Custo e qualidade também são critérios de escolha e de avaliação de fornecedores.
O hospital B busca, nas suas decisões, uma estrutura que promova um desempenho do serviço acima da média. Segundo seus executivos, a propriedade de ativos por parte dos fornecedores é um estímulo ao seu desempenho e à realização de uma manutenção adequada dos equipamentos. Serviços que geram grande margem de lucro e que são intensivos em pessoal devem ser controlados. Serviços com tecnologia em equipamentos devem ser terceirizados. A tendência é terceirizar
também toda a área clínica e de SADT. Serviços da área técnica, como nutrição e farmácia, permaneceriam internos. Segundo os entrevistados, essas proposições já foram testadas várias vezes, com sucesso. Relacionamento e alinhamento às políticas de qualidade do hospital são critérios importantes para seleção e avaliação de fornecedores.
O hospital C desenha sua estrutura a partir do pressuposto que atividades valorizadas pelos clientes, que têm potencial para diferenciar o hospital e que têm grande giro de receita devem ser mantidas sob seu controle. Esse é o motivo para nunca terceirizar alguns serviços. Outros serviços, como o laboratório e hemodinâmica, não têm escala que justifique a internalização. Quase todo os SADT estão terceirizados e qualidade e custos são critérios importantes de escolha e avaliação de fornecedores. Vários outros setores não-finalísticos estão terceirizados.
O hospital D acredita em alcançar vantagem competitiva a partir de parcerias com empresas especializadas e toma suas decisões baseadas em análises financeiras, dos investimentos, dos custos e das receitas. Nenhum serviço está livre da terceirização ou da integração, a decisão deve estar alinhada ao planejamento estratégico e deve equilibrar todas essas dimensões. Análise financeira é também importante para seleção e avaliação dos fornecedores. A marca dos parceiros é importante, bem como, as necessidades do corpo clínico.
Em todos os serviços pesquisados, com exceção do laboratório do hospital A, os executivos ou sócios dos hospitais referiram estar satisfeitos com os serviços prestados, quer seja em relação à sua qualidade quer seja em relação à redução de custos alcançada.
Nas próximas páginas são apresentados, em quadros, (1) os achados quanto às variáveis independentes; (2) uma descrição das estruturas adotadas em relação ao controle e propriedade de vários componentes dos serviços, a presença de participação em resultado e a via de cobranças das contas em cada um dos serviços; e, (3) as variáveis dependentes descritivas da governança. Algumas observações sobre os resultados são feitas a seguir.