4. Analysis
4.2 Ex-Dividend Strategy
4.2.1 Determining the Event Window for Ex-Dividend Strategy
A partir deste trabalho pode se seguir algumas linhas de pesquisa. Dentre elas, destacamos algumas possibilidades.
Uma delas é realizar estudos mais precisos para o teste das mesmas hipóteses. Neste caso, o presente trabalho pode gerar informações úteis para a confecção de um instrumento de pesquisa quantitativo como um questionário em escala Likert. Para essa linha de pesquisa será exigida uma amostra de hospitais consideravelmente maior, mas a partir das informações contidas neste trabalho pode-se também agora estimar um tamanho adequado para uma amostra representativa.
Outra possibilidade é elencar outras variáveis que potencialmente influenciam a estrutura dos hospitais e testá-las. No presente trabalho, hospitais públicos não foram incluídos entre os casos, pois nesses variáveis sociais e políticas são mais relevantes em seus processos decisórios.
Outra possibilidade são testes mais precisos de cada uma das teorias. Além disso pode-se tentar explicar cada uma dos achados individuais encontrados. Além disso, cada uma das teorias tem outras previsões que podem ser testadas.
Por fim, cabe lembrar que a descoberta do poder preditivo de modelos é uma oportunidade que abre espaço para prescrições, que são de grande utilidade para a prática da gestão das empresas. No caso em questão seria oferecer respostas sobre quando terceirizar um determinado serviço de um hospital ou quando deve ser evitada a terceirização. Ou, responder a pergunta: quando vale a pena abdicar de controle sobre os processos do hospital a fim de obter benefícios como um maior
incentivo ao desempenho, compartilhamento de conhecimento ou possibilidade de inovação? Embora este trabalho de dissertação tenha um perfil analítico, se concentrando na aplicação de modelos analíticos às decisões que foram tomadas, seus achados podem ser utilizados como mais uma fonte para elaboração de proposições de natureza prescritiva para o setor. As análises para decisões bem sucedidas devem se concentrar naqueles modelos que evidenciaram ter um maior poder descritivo no setor, a partir de resultados deste e em de outros trabalhos.
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APÊNDICE A – PROTOCOLO DE PESQUISA
Hospitais e Entrevistados:
Dois hospitais privados com finalidade lucrativa e dois hospitais privados sem finalidade lucrativa que têm seus SADT terceirizados;
Cinco entrevistados por hospital: proprietários ou executivos do hospital (de diferentes áreas, administrativa e técnica) e proprietários ou executivos das empresas fornecedoras;
Decisão recente seria preferível. Mas não é fator impeditivo. Participação no processo é mais importante.
Técnicas de Coleta de dados:
Entrevistas semi-estruturadas;
Análise documentais: relatórios, análises e levantamentos eventualmente realizados na época, conforme disponibilidade em cada hospital;
Observação direta.
Preparação:
Contatar executivo principal ou diretor clínico do hospital. Averiguar quais os setores são terceirizados no hospital;
Avaliar disposição para participação e apoio para a entrevista com os demais executivos;
Entrevista:
Explicação sobre projeto e confidencialidade do trabalho;
Perguntas dirigidas às variáveis levantadas, utilizando roteiro de entrevista; Pedir autorização para análises documentais;
Fazer gravação e anotações.
Análise:
Avaliação das variáveis;
Reunir todas as entrevistas por hospital; Análise e redigir relatório por hospital;
Repetir o processo em cada um dos hospitais; Análise e relatório cruzado de todos casos.
APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA Terceirização em Hospitais
Parte I. Características do Entrevistado a) Função atual:
b) Tempo de atuação no hospital: c) Tempo de atuação na função atual:
Parte II. Perguntas Específicas para Executivos do Hospital
a) Os Serviços de Imagem, Laboratório e Hemoterapia no hospital são próprios ou são terceirizados?
b) Qual o modelo de terceirização adotado? A quem estão ligados os colaboradores da área médica, da área técnica e da área de apoio? A quem pertence os equipamentos e quem é responsável pela compra de insumos para a execução das atividades?
c) A quem cabe os investimentos e renovação de equipamentos, ao hospital ou aos responsáveis pelos serviços?
d) Por que o hospital tomou a decisão de adoção deste modelo? O que motivou ou quais foram as razões da decisão?
e) No caso de terceirização: quais os critérios que o hospital utiliza para a escolha dos fornecedores para essas atividades?
f) Como o hospital define as atividades que nunca podem ser terceirizadas? g) Qual o nível de satisfação do hospital em relação aos serviços em estudo? h) Que outros serviços são terceirizados também no hospital?
i) Quais outros serviços estão em avaliação para terceirização?
Parte IV. Perguntas Gerais:
a) Qual a intensidade de inovações nos insumos, nos materiais e nos equipamentos para a realização dessas atividades? Qual a intensidade de inovações nos processos ou procedimentos nesses serviços?
b) Com que freqüência ocorrem variações inesperadas nos resultados das operações desses serviços?
c) Essas variações inesperadas afetam os seus resultados técnicos, os custos, ou a produtividade dos serviços?
d) O hospital (ou serviço) fez gastos específicos em treinamento, área física ou equipamentos para exercer estas atividades com estes fornecedores (ou com este hospital), ou seja, gastos que somente são úteis na relação com eles? Qual a dimensão desses gastos?
e) Qual a dimensão dos valores envolvidos nessa atividade, por exemplo, em relação ao faturamento total de sua empresa? Tem outros fornecedores (ou hospitais-clientes)?
f) Levando em conta a situação do mercado atual para o estes serviços, o hospital tem alternativas de fornecedores capacitados, se eventualmente desejar?
g) Em uma situação hipotética, quais as dimensões dos custos, no sentido amplo, para a realização de uma troca de fornecedores (ou de hospital)? h) Qual a importância, em um sentido amplo, dessa relação para a sua
empresa?
i) As tarefas existentes nesses serviços são padronizáveis?
j) Os resultados das atividades desses serviços são facilmente mensuráveis? k) Como o hospital monitora e avalia as atividades desses serviços? Quais
instrumentos ou métodos que utiliza?
l) Os clientes do hospital (pacientes, médicos e fontes pagadoras) percebem o serviço como de alto valor ou apenas uma obrigação do hospital?
m) O hospital se sobressai perante seus concorrentes graças a esse serviço? n) O hospital pode criar outros produtos ou serviços baseados nesse serviço? o) Como são feitos os ajustes e resolvidos os conflitos entre o hospital e o
fornecedor, quando eventualmente ocorrem?
p) Qual o nível de detalhamento do contrato ou planos internos? Indicadores de avaliação são definidos explicitamente?
q) O contrato ou plano especifica o que deve ser entregue em termos de resultado ou produtos?
r) O contrato ou plano traz explicitamente como devem ser desenvolvidas as atividades?
s) Predominam compromissos com resultados ou com a conformidade dos processos?
t) O contrato ou plano têm incentivos explícitos para aumentar o desempenho? u) Há uma participação nos resultados?
v) Existem penalidades ou multas no contrato? Quais as circunstâncias para a sua aplicação?
w) Os funcionários do fornecedor participam dos treinamentos e eventos do hospital? Participam ativamente de seus programas de qualidade, por exemplo?
x) Os responsáveis pelos serviços participam freqüentemente das reuniões do hospital?
y) Predomina a comunicação formal (via rotinas e documentos) ou informal entre as partes?
APÊNDICE C – RELATÓRIOS POR HOSPITAL
HOSPITAL A
O hospital A é um hospital privado de grande porte, com finalidade lucrativa e especializado em atendimento de ginecologia e obstetrícia. O hospital faz parte de uma cadeia de hospitais que atua na cidade de São Paulo. Segundo levantamento em entrevista preliminar com um de seus sócios, contratos de terceirização são adotados nos três SADT. Entrevistas foram realizadas com um diretor do hospital (além da entrevista preliminar com um dos sócios do hospital, outro de seus diretores), um gerente e os responsáveis pelos três setores. Dos responsáveis pelos setores, dois eram sócios de suas empresas e um atuava como gerente.
No que diz respeito a imagenologia, em função da especialização do hospital, optou- se por realizar pesquisa no setor de ultra-sonografia (US), o serviço de maior volume de procedimentos nos SADT da instituição. Segundo informado por um dos diretores do hospital e pelo responsável pela empresa, a empresa terceirizada realiza exames eletivos de ultra-som gestacional (convencional, morfológico e tridimensional). Além disso é responsável pelos procedimentos invasivos obstétricos e consultas anestésicas. As atividades desenvolvidas pela empresa correspondem ao que é denominado como o Serviço de Medicina Fetal do hospital. O hospital é proprietário de todos os equipamentos e contrata todos os funcionários não médicos do setor. Cabe à empresa a realização e a gestão das atividades médicas. O chefe da equipe médica é professor titular de uma renomada faculdade de medicina e é um profissional de grande reconhecimento no meio profissional e acadêmico, segundo declarações dos membros do hospital.
Segundo um dos diretores do hospital, na verdade, sua área de imagenologia é composta por três serviços: o serviço de Medicina Fetal; o serviço de mamografia, (que realiza procedimentos de diagnóstico simples e por biópsia) e o serviço de diagnóstico por imagem para os pacientes internados e de pronto-socorro. No serviço de mamografia, que o hospital também terceiriza para uma outra empresa, o
hospital tem propriedade de metade dos ativos. Por último, o serviço de imagem para pacientes internados e de pronto-socorro é todo do hospital e tem médicos contratados diretamente por este. Nenhuma das duas empresas terceirizadas citadas atua exclusivamente no hospital.
O laboratório do Hospital também é terceirizado. A empresa terceirizada na verdade é composta por um médico e um bioquímico que montaram o laboratório no hospital há aproximadamente 12 anos atrás e trabalham exclusivamente nesta instituição. A princípio todos os equipamentos eram de propriedade da empresa, porém, segundo interpretação dos diretores do hospital, em função do perfil de pacientes de ginecologia-obstetricia gerarem baixa demanda de exames laboratoriais e uma consequente baixa receita para o setor, a empresa começou a ter dificuldades financeiras, comprometendo sua viabilidade e sua capacidade de investimentos em novas tecnologias. Três anos atrás, por não ter intenção de realizar troca no serviço, levando em conta principalmente a qualificação técnica dos profissionais, o hospital negociou com a empresa e adquiriu metade de seus ativos. Essa operação permitiu injeção financeira no serviço e a aquisição de novos equipamentos. Até hoje, metade dos ativos são do hospital e metade da empresa terceirizada.
O serviço de hemoterapia do hospital, mais especificamente, uma agência transfusional, é totalmente terceirizado para um banco de sangue privado de grande porte. Esse banco de sangue, de onde sua agência recebe todos os hemoderivados necessários, tem mais onze hospitais como clientes na cidade de São Paulo. O contrato com a empresa já dura 15 anos. Toda a infra-instrutura operacional (equipamentos, materiais, estoque, computadores e impressos, além dos funcionários médicos e técnicos) é de responsabilidade do terceiro. Esse paga também uma taxa correspondente ao rateio dos custos da área física (um “aluguel”), despesas gerais e uma participação no faturamento (20%) para o hospital. Os