Introducció

2.1. Resultados esperados em termos de competências x resultados esperados em termos de obras

A esta altura é cabível definir competência, os objetivos de competência e os de formação. A engenharia das competências coloca em causa a trilogia “saber, saber-fazer e saber- estar” que funciona bem na engenharia da formação. Não é suficiente possuir uma lista de saberes, de sabe-fazer, de saber-estar para ser reconhecido como agindo com competência. Não dá para pensar a engenharia das competências com os mesmos termos que aqueles da engenharia da formação. Daí Le Boterf propõe uma definição mais rigorosa para engenharia de competências a partir dos anos 1990.

Primeiro, é preciso definir a competência em termos de “saber combinatório”. O sujeito é o centro da competência. Ele constrói a sua competência ao mobilizar os recursos incorporados tais como conhecimentos, saber-fazer, qualidades pessoais, experiências... e redes de recursos do seu ambiente que pode ser profissionais, redes documentais, bases de dados.A internet tem um papel importante neste caso. O resultado é uma competência que resulta da combinação de múltiplos saber-fazer. O indivíduo, com um mesmo recurso, constrói múltiplas competências. Segundo, é importante compreender que o saber

combinatório de um indivíduo não é idêntico e que pode evoluir com o tempo, pois não existe uma forma unívoca de ser competente. As competências se formam a partir de um problema a resolver ou de um projeto a construir. Terceiro, distinguir a competência de um indivíduo, que reside no seu saber combinatório, na sua aptidão em combinar e em mobilizar recursos pessoais e do meio com as competências que consegue produzir com este saber combinatório.

Uma pessoa competente é aquela que sabe mobilizar os seus recursos internos e externos, ou seja, dos seus saberes e do seu meio e constrói a tempo, competências pertinentes para gerir situações profissionais cada vez mais complexas. Neste caso, o grande desafio, a nosso ver, é mobilizar as pessoas a serem ativas e pró-ativas, ou seja, saber arranjar soluções frente aos problemas ou mais ainda, saber antecipar soluções para problemas que podem surgir.

A abordagem da competência produzida pela mobilização de saberes combinatórios produz conseqüências para a definição dos resultados esperados de uma engenharia das competências. Primeiro, é preciso diferenciar os resultados que se diz fruto de uma ação competente e aqueles que provém dos recursos para agir com competência. Segundo, é preciso saber que as competências não se enquadram em moldes a serem seguidos, pois são frutos das operações dos próprios sujeitos. Portanto,

“uma resposta competente é específica de cada indivíduo. Não existe uma maneira única de resolver um problema com competência. Os referenciais não devem levar a gerar um perfil comportamental único. A empresa não irá ganhar com a clonagem das competências” (Le Boterf, 2001, p. 365). O “perfil” não é mais uma categoria adequada nesta perspectiva da competência. Uma terceira conseqüência diz respeito a uma competência coletiva, pois os resultados esperados não são formulados individualmente, portanto, para desenvolver uma eficácia coletiva ou de domínio da qualidade dos procedimentos, torna-se necessário o desenvolvimento de uma “rede de competências”.

2.2. Uma engenharia de oportunidades de profissionalização x uma engenharia de ações de formação

A segunda evolução de uma engenharia da formação para uma engenharia das competências, segundo Lê Boterf (2001), está na sua constatação de que “a profissionalização não se reduz à formação” Há um leque de possibilidades de aprendizagens o qual deve perder de vista. Quantas oportunidades podem estar havendo no exercício de uma profissão, isto é, quando se tem a possibilidade de envolver-se na realização de um projeto transversal inovador, realizar uma nova missão profissional, participar de redes de trocas, escrever etc. A escrita tem um grande poder formativo, já dizia Warschauer (2001, p.185) que “a escrita provoca o afastamento com relação à experiência quotidiana, promovendo a capacidade de recuar e olhar para o problema de múltiplos pontos de vista”.

A engenharia das competências integra, portanto, a engenharia da formação mas não se reduz a ela. Sendo assim, a engenharia do plano de formação muda de sentido ao visar progressivamente os seguintes objetivos: a) garantir situações de formação qualitativas dentro da diversidade e das situações possíveis de profissionalização e b) garantir, em colaboração com as direções operacionais, espaços para reunir condições de propícias situações de trabalhos profissionalizantes.

Conforme definições de Le Boterf (2001), a engenharia das competências consiste em produzir uma carta de navegação com uma “oferta modular de oportunidades” de profissionalizações. Uma carta de navegação que indica oportunidades e leva às possibilidades que ultrapassam os programas definidos em etapas pormenorizadas de formação. “Um curso pode ser um nó ou uma parte de uma rede mas não de sua totalidade”.

2.3. De uma engenharia de programação a uma engenharia de contextos.

Para Le Boterf (2001), somente as pessoas podem profissionalizar-se, isto é, quando estão movidas pela motivação interior, têm poder e ambiente favorável. Continua, “os indivíduos

são de fato empresários das suas próprias competências”, sendo assim, não são eles os únicos responsáveis nesta empreitada, pois “o contexto social e organizacional , no qual se situam e devem agir, partilham dessa responsabilidade”, conclui.

A ação competente segundo Lê Boterf, pode ser a resultante de um “saber agir, de um querer agir e de um poder agir”. Desenvolver as competências supõe uma intervenção nestes três pólos que são apresentados a seguir. O saber agir pode ser desenvolvido, entre outros, pela formação, que enriquecerá o equipamento em saberes e saber-fazer, que darão a oportunidade de construir competências. O querer agir pode ser encorajado, entre outras coisas, por uma imagem de si, congruente e positiva, um contexto de reconhecimento, de confiança e de incitação. O poder agir será possível pela organização do trabalho, compatível com a criação das competências, que não seja fragmentária como na organização do trabalho taylorista que reduz as competências ao saber-fazer. O poder agir supõe um contexto facilitador, que disponibiliza os meios favoráveis à criação de competências como equipamentos, informações, gestão aberta, redes relacionais e de informações, entre outros. “A capacidade para agir supõe autoridade para agir.”

“A competência não é um estado nem um saber que se possui, nem um adquirido de formação. Só é compreensível (e susceptível de ser produzido) em ato e daí o seu caráter finalizado, contextual e contingente. É desse ponto de vista que as competências não são encaradas como algo de prévio ao exercício profissional, mas sim, como algo emergente de processos de mobilização e confronto de saberes em contexto profissional” (Canário, 1999, p. 13)

Estas conjugações necessárias a um projeto de profissionalização e de um contexto favorável à ação competente são os meios a passar de uma engenharia da programação a uma engenharia de contexto. Então, Le Boterf, propõe a “navegação profissional” como dispositivo a ser concebido e instalado para favorecer os projetos individuais e coletivos de construção e de desenvolvimento do profissionalismo. Ele propõe uma co-pilotagem nesta navegação profissional . “Assim como na engenharia social, a engenharia das competências visa reunir todas as condições que vão permitir aos atores desenvolver as suas capacidades e a realizar os seus projetos” (Lê Boterf, 2001, p. 368/9).

2.4. Orientações coerentes entre a ação e política de profissionalização

Adotar uma política de engenharia de competências tem como frutos uma política integrada de recursos humanos e conseqüentemente as transformações nas ações de remuneração, formação, apreciação, projetos de mobilidade e de evolução profissional, organização do trabalho, gestão, comunicação interna etc. É fundamental que a pessoa possa vislumbrar a possibilidade de ir para frente, fazer coisas diferentes e poder crescer nas dimensões pessoais, profissionais etc.

2.5. O trabalho em equipe

A clássica divisão piramidal de relações descendentes entre os subsistemas operacionais, informacionais e decisionais passa para uma lógica sistêmica, participativa, de relações ascendentes e interativas entre os vários subsistemas da empresa ou da organização social ou escolar, qualquer que seja. Nesta perspectiva o desenvolvimento de competências não pode ficar isolado numa planificação centralizada e rígida. Há uma necessidade de funcionamento em rede, utilizando as tecnologias informáticas, permitindo pôr em relações diretas, transversais, ofertas e percursos de competências. Os mesmos atores executando papéis de execução e idealização, onde cada um se torna o empreendedor da sua competência. Os profissionais dos recursos humanos se tornam mais consultores internos do que idealizadores, no sentido de co-animar, fazer acontecer a coerência interna, trabalhar em equipe e gerir equipes, co-dividir tarefas. O quadro que segue abaixo ilustra bem as diferenças de uma engenharia de formação tradicional para uma engenharia dos percursos profissionais e engenharia das competências.

3. Da engenharia tradicional da formação à engenharia dos percursos de