5. Empirisk funn
5.3 Resultater fra intervjuer
5.3.1 Intervju med ansatte
O capítulo anterior tratou da compreensão das competências organizacionais buscando conceituá-las para a verificação do seu desenvolvimento, especificamente a competência da gestão empresarial. Neste capítulo, buscou-se classificar as redes organizacionais segundo uma tipologia, identificando uma modalidade específica, a rede de aprendizado, e os atributos que trazem sucesso para esse tipo de relacionamento entre empresas. O objetivo desta seção é, a partir da literatura, mostrar a ligação entre o desenvolvimento de competências, notadamente a gestão empresarial, e as redes organizacionais.
Como foi visto, a questão central da gestão estratégica é gerar vantagens competitivas sustentadas que possam ser obtidas a partir do desenvolvimento e desdobramento de competências organizacionais. Por outro lado, os estudos sobre relacionamentos interorganizacionais têm sido vastos, no sentido de tentar demonstrar como esses mecanismos podem ser potenciais geradores de competências organizacionais para as empresas.
Considerando os estudos sobre relacionamentos interorganizacionais e, de acordo com as abordagens teóricas apresentadas na seção 3.2, percebe-se que a literatura tem se apoiado mais estruturadamente em algumas teorias para conectar relacionamentos interorganizacionais e desenvolvimento de vantagem competitiva, e, conseqüentemente, a aplicação dessa conexão com o desenvolvimento de competências organizacionais.
Em primeiro lugar, verifica-se essa sustentação na teoria de recursos (GULATI, 1998, 1999), (GULATI; NOHRIA; ZAHEER, 2000), (TEECE, 1992), (KOGUT, 1988), (KOGUT, 2000), (DYER; NOBEOKA, 2000); (DAS; TENG, 2000); (COMBS; KETCHEN, 1999) para mostrar como as organizações podem desenvolver recursos valiosos, raros, não-imitáveis e insubstituíveis de forma compartilhada.
Apóia-se, também, na teoria dos custos de transação (OUCHI, 1980), (THORELLI, 1986), (POWELL, 1987), (JARILLO; RICART, 1987), (JARILLO, 1988), (CHAN et al., 1997) e (MILES; SNOW, 1986) para apresentar as redes como formas organizacionais alternativas ao mercado e à hierarquia, no sentido de desenvolver competências e valor para as organizações.
Assim como a fundamentação da teoria do aprendizado (ANAND; KHANNA, 2000), (HAGEDOORN, 1993), (DOZ, 1996), (DOZ; HAMEL, 2000) para demonstrar como
relacionamentos interorganizacionais produzem oportunidades de aprendizado para criação de valor e desenvolvimento de competências.
Embora as teorias analisadas na seção 3.2 não tenham sido desenvolvidas especificamente para explicar porque redes interorganizacionais desenvolvem competências organizacionais, elas permitem inferir que isso é possível. O Quadro 13 objetiva apontar a lógica de cada uma dessas abordagens em relação ao desenvolvimento das competências organizacionais.
Abordagem teórica Lógica de cada abordagem em relação ao desenvolvimento de competências organizacionais
Teoria dos custos de transação
Aborda como uma empresa deve organizar suas atividades e fronteiras de forma a minimizar os custos de produção e transação com o mercado.
Teoria da dependência de recursos
Argumenta que todas as organizações devem engajar-se em trocas com o seu ambiente para obter recursos.
Teoria da escolha estratégica
Estuda os fatores que proporcionam oportunidades para as empresas aumentarem sua competitividade ou poder de mercado. Lucros e crescimento são os principais objetivos que dirigem o comportamento estratégico
Teoria do stakeholder As organizações estão no centro de uma rede interdependente de stakeholders e têm responsabilidade de considerar os interesses legítimos de seus stakeholders quando tomam decisões e fazem transações de negócios.
Teoria da aprendizagem
organizacional
Aborda os processos que levam ao aprendizado organizacional. Um fator chave é a capacidade de absorção, definida como a habilidade da empresa em reconhecer o valor de um conhecimento, assimilá -lo e aplicá-lo em um ambiente de negócios. Teoria institucional Sugere que ambientes institucionais impõem pressões sobre as organizações para
conferir legitimidade e adequação às normas sociais prevalecentes. Teoria da organização
industrial
Aborda a necessidade de a empresa construir e sustentar vantagens competitivas através do seu posicionamento frente às forças competitivas do seu segmento. Teoria do capital
social
Sustenta que o comportamento cooperativo dos indivíduos ajuda a solucionar os dilemas encontrados em uma sociedade, diminuir a complexidade e reduzir a incerteza.
Teoria dos jogos Aborda os comportamentos que indivíduos e organizações mantêm frente a um ambiente de incerteza e complexidade, em busca de melhor posicionamento.
Teoria dos recursos Sustenta que as organizações criam e mantêm vantagens competitivas sustentadas baseadas em recursos desenvolvidos internamente.
Quadro 13 - Conexões entre relacionamentos interorganizacionais e competências organizacionais
Fonte: adaptado de BARRINGER, HARRISON, 2000 e desenvolvido pelo autor.
Os relacionamentos cooperativos, de acordo com as diversas abordagens teóricas, apresentam vantagens e desvantagens para as organizações que deles participam. Os Quadros 14 e 15 buscam sintetizar essas vantagens e desvantagens, correlacionando-as com as abordagens teóricas tratadas aqui.
Vantagens Potenciais Descrição Abordagem teórica
Ganho de acesso a recursos particulares. Economias de escala. Compartilhamento de risco e custo. Ganho de acesso a mercados externos. Desenvolvimento de produtos e ou serviços. Aprendizado. Velocidade ao mercado. Flexibilidade Lobby Coletivo Neutralização ou bloqueio de competidores.
As empresas formam relacionamentos organizacionais para ganhar acesso a recursos particulares, tais como capital, conhecimento, mercado ou processos.
Em muitos segmentos, custos fixos altos requerem que as empresas encontrem parceiros para expandir seu volume de produção.
Relacionamentos cooperativos permitem que duas ou mais empresas compartilhem os riscos e os custos de dado empreendimento.
Estabelecer parcerias com uma empresa local é frequentemente a única maneira prática de ganhar acesso a mercados externos.
Relacionamentos cooperativos proporcionam às empresas a oportunidade de juntar suas habilidades para desenvolver novos produtos e ou serviços. Relacionamentos cooperativos proporcionam às empresas a oportunidade de aprender com outros parceiros.
Empresas com habilidades complementares (por exemplo: tecnologia de produção e acesso ao mercado) podem aliar-se para capturar as vantagens de entrar primeiro em um determinado mercado.
Relacionamentos cooperativos proporcionam uma alternativa valiosa para mercados e hierarquias. As organizações formam relacionamentos cooperativos para aumentar a sua capacidade de pressão coletiva sobre o governo, no sentido de que se adotem políticas favoráveis aos seus interesses.
Através de relacionamentos cooperativos, as empresas podem ganhar competências e poder de mercado suficientes para neutralizar ou bloquear os movimentos dos competidores.
Teoria dos recursos, da dependência de recursos, do aprendizado, do capital social. Teoria do custo de transação, da escolha estratégica, da organização industrial. Teoria do custo de transação, da escolha estratégica, do aprendizado, dos jogos. Teoria do aprendizado, da dependência de recurso, teoria dos recursos. Teoria dos recursos, institucional, teoria dos jogos.
Teoria do aprendizado.
Teoria do custo de transação, da escolha estratégica, teoria dos recursos, teoria dos jogos.
Teoria do custo de transação.
Teoria do stakeholder e do capital social.
Teoria dos recursos, da organização industrial, do aprendizado.
Quadro 14 - Vantagens dos relaciona mentos cooperativos Fonte: adaptado de BARRINGER, HARRISON, 2000.
Desvantagens Potenciais Descrição Abordagem Teórica Perda de informação proprietária. Gerenciamento das complexidades. Riscos financeiros e organizacionais. Risco de se tornar dependente de um parceiro.
Perda parcial de autonomia de decisão.
Perda da flexibilidade organizacional.
Implicações antitrustes.
Informação proprietária pode ser perdida por um parceiro que já seja um competidor, ou
eventualmente se torne um.
Relacionamentos cooperativos requerem esforços combinados de duas ou mais empresas, que são difíceis de gerenciar.
A participação em relacionamentos
interorganizacionais sujeita a empresa a potenciais comportamentos oportunísticos por parte dos parceiros.
Um poder desequilibrado emerge se um parceiro é dependente de outro. Gera a oportunidade de um comportamento oportunístico por parte do mais forte.
As culturas das organizações podem entrar em choque, tornando difícil a implementação e o gerenciamento do relacionamento.
As rotinas criadas pelo relacionamento cooperativo podem dificultar a ação independente de uma das empresas.
Os benefícios de um relacionamento cooperativo podem ser severamente afetados por políticas regulatórias antitrustes.
Teoria do custo de transação, teoria dos recursos, da organização industrial. Teoria do aprendizado, do custo de transação, institucional e do capital social. Teoria do custo de transação, do stakeholder, teoria dos jogos.
Teoria do custo de transação, do aprendizado, dos recursos, da
dependência de recursos. Teoria do capital social, institucional e do aprendizado. Teoria da dependência de recursos, do custo de transação, institucional. Teoria da organização industrial e do stakeholder. Quadro 15 - Desvantagens dos relacionamentos cooperativos
Fonte: adaptado de BARRINGER, HARRISON, 2000.
Como se vê, as diversas abordagens teóricas, notadamente a teoria dos recursos, a teoria dos custos de transação e a teoria do aprendizado, são fundamentais no sentido de se compreender a formação e a sustentação de mecanismos de relacionamentos cooperativos para o desenvolvimento de competências organizacionais pelas empresas.
Entretanto, o grande problema em se verificar a eficácia na implementação desses relacionamentos é a dificuldade na mensuração dos resultados alcançados nas mudanças das práticas gerenciais, estilos de gestão e processos aprendidos ao longo do tempo. Se essa constatação é notoriamente válida para estratégias conduzidas autonomamente por empresas, o desafio de se verificar o desempenho alcançado por várias empresas ao participarem de mecanismos cooperativos com outras organizações é ainda maior.
Além disso, torna-se difícil identificar a contribuição específica do processo de relacionamento cooperativo para o desempenho da rede, discriminando-a de outras variáveis do contexto em que as empresas parceiras estão inseridas.
Entretanto, este trabalho foca-se na identificação da contribuição da rede de aprendizado para o desenvolvimento da gestão das empresas, ou seja, em compreender e analisar como as empresas se beneficiam ao participarem desses relacionamentos, e não verificar o desempenho da rede em si.
Diversas formas podem ser utilizadas para medir o desempenho das empresas em relacionamentos cooperativos (GULATI, 1998). Uma delas poderia ser considerar os diversos tipos de alianças e redes e verificar como as empresas absorvem os benefícios diferenciais de cada um desses tipos, e como as condições em que as redes e alianças foram criadas influenciam esse processo. Uma outra forma poderia considerar a análise dos resultados e conseqüências para as empresas a partir de suas redes sociais geradas pela participação em alianças cumulativas. Também seria possível utilizar a abordagem de tentar explicar o desempenho das empresas pela extensão da atividade da aliança ou rede, depois de controlar outras variáveis que possam influenciar o desempenho da empresa. Estudos podem ser feitos, ainda, no sentido de verificar no mercado de capitais o preço do valor das empresas antes e depois de participarem dos relacionamentos cooperativos. Uma alternativa válida seria avaliar a influência agregada das redes na performance da empresa, examinando o relacionamento entre a extensão em que as empresas estão engajadas em redes e a probabilidade de sobrevivência.
Com base na perspectiva de que a gestão empresarial é uma competência organizacional, cujo desenvolvimento e aprimoramento podem ser feitos através da participação em redes organizacionais, notadamente através das redes de aprendizado, esta pesquisa optou por centrar-se em buscar medir o grau de desenvolvimento da gestão das empresas participantes de uma rede de aprendizado de gestão.
O grau de desenvolvimento da gestão das empresas participantes será medido através dos fatores trazidos por Fleury e Fleury (2001) e Hart e Bogan (1994) e apresentados no capítulo 2. Além disso, o estudo procurou verificar os atributos presentes no funcionamento desta rede e o impacto destes atributos no desenvolvimento da gestão das empresas participantes. Os atributos da rede foram medidos através dos critérios apontados por Kanter (1994) e apresentados neste capítulo, na seção 3.7.
O estudo também verificou o impacto dos atributos de coordenação pela FDC no desenvolvimento de competências organizacionais e na formação dos atributos de rede, detalhados no próximo capítulo.
4 O PROGRAMA PARCEIROS PARA A EXCELÊNCIA (PAEX)
O Programa Parceiros para a Excelência (PAEX)5 surgiu em 1992 como resposta da Fundação Dom Cabral (FDC), aos interesses manifestados por lideranças empresariais em Minas Gerais, estado em que está localizada a sede da instituição, de ampliar o grau de desenvolvimento e modernização de empresas mineiras e expandir a mentalidade de gestão dos empresários do estado. Na oportunidade, a iniciativa foi estimulada por diversas situações de caráter externo, tais como a necessidade da retomada do crescimento econômico brasileiro, a inserção competitiva do país na economia mundial, a busca cada vez maior de produtividade e de uma nova relação capital-trabalho e a abertura do mercado brasileiro, que geraram um cenário de forte competição para as empresas.
Tais exigências demandavam novas posturas das empresas e ações que as ajudassem a alavancar competências para enfrentar os desafios decorrentes das rápidas e constantes transformações sociais, políticas, econômicas e tecnológicas vivenciadas no país e no mundo, com reflexo direto no ambiente das organizações.
A demanda específica era que a FDC as ajudasse a entender essas novas realidades e a buscar caminhos que lhes permitissem, não apenas sobreviver, mas crescer e se perpetuar nesse novo contexto.
Após inúmeras reuniões prévias entre a equipe técnica da FDC e os dirigentes das empresas, a parceria foi estruturada na forma de uma rede de aprend izado coordenada pela FDC, buscando, através de um processo de intercâmbio e aprendizagem, implementar as mudanças necessárias para transformar as organizações.