A flexibilidade é definida por AGGARWAL (1997) como a habilidade da organização em atender às necessidades do mercado sem exceder custos, prazos e causar conflitos entre os parceiros ou incorrer em perda de desempenho.
Na empresa estudada, a flexibilidade para reagir às variações do mercado está sendo afetada pela acurácia das previsões de venda. Toda programação de produção começa com a definição da indústria pela área de planejamento de vendas. A partir de uma indústria delineada e programada nos doze meses do ano, a montadora estipula seus objetivos de fatia de mercado (market-share) para vendas de varejo e atacado.
Logo, o planejamento de vendas determina qual será o volume de produção, como afirma o gerente desta área:
Tudo começa na definição da indústria, de onde nós determinamos quantas unidades vamos produzir de um determinado modelo e, dentro dos 100% desse modelo, um percentual é com ar-condicionado, com
airbag, etc., que vai demandar dos seus respectivos fornecedores, uma
reação para nos atender.
Os indicadores que são utilizados nesse processo são: desempenho da indústria, percentual de atendimento ao pedido, desempenho do atacado e do varejo contra os
objetivos. O que a empresa mensura como resultado nesses três níveis são os níveis de estoque. Quando os níveis de estoque da montadora e dos distribuidores chegam a um determinado nível, o gerente sabe se está num período de abastecimento garantido - "se nós temos que programar o sábado para dar uma corrida" -, ou o inverso – "se temos que tirar uma sexta-feira para voltar a ter um equilíbrio".
A montadora sabe, para cada produto, qual é o nível de estoque de empresa e de rede de distribuição ideal para manter os níveis de vendas futuros. A partir disso, faz um constante balanceamento para obter a melhor equação.
Como o mercado brasileiro é caracterizado por um alto grau de imprevisibilidade, é esperado que previsões de vendas baseadas nele sejam passíveis de grande variação ou imprecisão. Enquanto a área de planejamento de vendas considera como bem-afinada sua "bola de cristal", uma outra divisão da empresa não vê dessa forma:
Me parece que eles têm dificuldades de levar do mercado para o nosso planejamento a necessidade correta. Isso traria muito mais agilidade e diminuiria muito alguns custos que a gente tem por causa da enorme instabilidade do mercado. Eu tenho dúvidas se é instabilidade ou falta de visão deles.
Todos da empresa gostariam de entender melhor por que a variação é tão grande, se é sabido que existe instabilidade no mercado. Para o Gerente de SCM, essa é a maior dificuldade porque isso tem um efeito direto na cadeia de suprimentos. "Para fazer um contato com os fornecedores, eu tenho que justificar por que eu reduzi ou aumentei o volume e isso pode gerar conflitos." Os indicadores de desempenho são utilizados nessa negociação com fornecedores, e a montadora tem uma posição imperativa nesse aspecto.
O fornecedor está vendo nos meus indicadores que eu variei e qual a proporção de variação que eu impetrei em meu programa. Mas eu resisto aos impactos e estimulo que ele empurre o impacto, ou seja, que ele tenha velocidade também.
Por exemplo, se em um determinado mês o volume de caminhões é reduzido, pode-se decidir parar a produção por uma semana. Na seqüência, a empresa sugere aos seus fornecedores que façam a mesma coisa, e assim por diante, até chegar nas posições mais primárias da cadeia.
Eu luto pra não trazer o material para a fábrica e estimulo que os meus fornecedores façam a mesma coisa. Só que se a cadeia de suprimentos
leva 50 dias para reagir, é capaz de cortar e aumentar o volume e essa informação nem chegar no final do processo.
A flexibilidade na cadeia de suprimentos da montadora está, exatamente, nessa capacidade de reação às mudanças do ambiente externo com o mínimo de perdas tanto para clientes como para fornecedores e distribuidores. Qual seria, então, a relação da medição de desempenho com a flexibilidade da cadeia?
Observou-se que os indicadores de desempenho utilizados nesse sentido não possibilitam uma visão holística. Não apenas dos processos internos, mas de tudo o que ocorre desde os distribuidores – que podem ser os primeiros a sentir o impacto das alterações de mercado – até os fornecedores mais próximos da montadora. Apesar de a visão de cadeia não ser sistêmica os problemas, sim, ocorrem de forma sistêmica.
Neste meio termo, as medidas de desempenho que estão sendo utilizadas refletem objetivos individuais e não se constituem em indicadores de flexibilidade. Um exemplo de como seriam indicadores de flexibilidade pode ser visto no Quadro 3.7 de BEAMON (1998).
Os indicadores da área de SCM, por exemplo, apontam o desempenho dos fornecedores (prazo de entrega, quantidade correta, otimização dos recursos) e do próprio departamento -, ou seja, se ele está tentando disponibilizar os materiais e componentes para a produção com eficiência e eficácia. Essas medidas de desempenho são úteis para a gestão, mas induzem um comportamento mais reativo e menos proativo no tocante à flexibilidade.
Os indicadores utilizados para a negociação de alteração de volume com fornecedores são puramente operacionais como níveis de inventário, custo de inventário adicional, volume programado, quantidade de entrega, prazo, etc. Uma questão neste tocante é: como dividir os custos ou prejuízos advindos das flutuações da previsão de demanda se não existem indicadores que apontem as perdas totais e correlacionem os prejuízos localizados? Isso, geralmente, afeta o desempenho em flexibilidade, uma vez que pode gerar conflitos entre os parceiros na rede de suprimentos.
(...) a partir do momento que você reduz, na hora que você precisar, o fornecedor também faz esse tipo de coisa... quando eu quiser aumentar o volume ele me diz: mas você mandou cortar há dois meses atrás, agora você quer aumentar de novo, eu já cortei lá minha base de fornecedores.
Trabalhar em um cenário econômico que tem muita variação é conviver com o desafio de ajustar a indústria a essa demanda variável. Os efeitos dessa variação
refletem tanto internamente como na cadeia de suprimentos. Medidas de desempenho de flexibilidade permitem saber como outros pontos da cadeia reagem e quais pontos carecem de melhorias, além de mostrarem para as pessoas ou empresas da cadeia, de que forma o seu desempenho afeta os resultados dos outros parceiros.
Uma forma de melhorar a flexibilidade do sistema seria envolver todos os departamentos e os principais fornecedores e distribuidores - estes últimos podem representar um "termômetro" do mercado, já que estão em contato direto com o cliente - no processo de planejamento de vendas. A idéia é fazer com que todos se sintam responsáveis pelas decisões de volume e trabalhem para criar uma estrutura que os permita reagir com maior velocidade às variações de mercado.
Para o monitoramento dos objetivos definidos, indicadores de desempenho, no caso da cadeia de suprimentos, precisariam ser criados para que os gerentes pudessem acompanhar em tempo real as informações sobre alterações de volume e de mix de produção. Dessa forma, aumentam as possibilidades de respostas rápidas e eficientes de todos na rede de suprimentos, visto que a informação foi padronizada e isso gera um maior grau de flexibilidade pela integração e coordenação obtidas.
5.2.2 Quanto à integração e coordenação na cadeia de suprimentos da