Poder antecipar a demanda e adotar comportamentos acertados no planejamento do negócio, concluir sobre as prováveis consequências ao decidir sobre o quê, quanto, quando e
como fazer, demanda habilidades e uma série de informações sobre produtos, processos, mercados e estoques de insumos e de produtos, ou seja, demanda capacidade de tradução e/ou leitura do ambiente em que se está inserido.
Corrêa, Gianesi e Caon (2001) acreditam que na gestão da demanda o processo de sua previsão ocupa posição prioritária como base para o planejamento da produção e da programação das compras. Desta forma, a implementação e a execução de técnicas de
previsão de demanda suportam uma variedade de inputs que direcionam estratégias de gestão,
não apenas para o marketing e/ou as vendas da empresa, como também, para o planejamento
estratégico da produção. É uma forma de equacionar a produção, identificando as variáveis intervenientes do processo e estabelecer metas mais condizentes com o negócio, visto funcionar como um instrumento de ajuda para a empresa melhor entender o comportamento do mercado e se programar de forma mais eficiente para responder a esse cliente, conseguindo, assim, um retorno em termos de fidelidade à marca.
Um sistema produtivo demanda diferentes decisões e ações em diferentes etapas do processo de produção de forma a atingir os objetivos competitivos e estratégicos traçados pela empresa. A previsão fornece uma declaração de possibilidades futuras sendo a base para o desenvolvimento de um plano de atividades que habilita a declaração e alocação dos recursos
necessários para execução das atividades e atingimento das metas (MARTINO, 1983).
Um método de previsão pode auxiliar a obter informações sobre o nível de demanda
do produto, a necessidade de material (antecipando ao leadtime de aquisição de matéria
prima) e de mão de obra, os recursos tecnológicos e financeiros necessários, entre outros, ao antecipar as oportunidades de mercado e contribuir para diminuir as incertezas no processo de tomada de decisão.
Vários autores que desenvolveram o tema “Gestão da Produção” apresentam uma descrição das atividades relacionadas ao Planejamento e Controle da Produção (veja, por exemplo, Fernandes e Godinho Filho, 2010; Sipper e Bulfin, 1998; Slack, Chambers e Johnston, 2002; Pires, 1995; Corrêa, Gianesi e Caon, 2001; Davis, Aquilano e Chase, 2001; Tubino, 2000; Freeland e Landel 1984; Johnson e Montgomery, 1974). Com a finalidade de responder as proposições desta pesquisa, uma descrição resumida das principais decisões do PCP associada à finalidade e à importância da previsão de demanda, faz-se necessária e será abordada a seguir. Para tanto, serão utilizados como referência os trabalhos dos autores acima citados, além de outros que abordam os temas “gestão e previsão de demanda”, como é o caso de Makridakis, Wheelwright e Hyndman, 1998; Montgomery e Johnson, 1976; Armstrong,
2001, entre outros, na medida em que estes correspondem às expectativas de respostas à análise que se pretende fazer.
Segundo Fernandes e Godinho Filho (2010) as decisões de Planejamento da
Produção são decisões de intenção que visam evitar surpresas no futuro. São decisões de
médio prazo baseadas em previsões de demanda. Já as decisões de âmbito do Controle da
Produção são decisões para execução que visam regular o fluxo de materiais. São decisões de
curto prazo baseadas ou não em previsões de demanda.
No âmbito do Planejamento da Produção pretende-se compatibilizar no futuro de
médio prazo (geralmente 12 meses) a demanda e a capacidade.
No âmbito do Controle da Produção pretende-se compatibilizar no curto prazo
(geralmente até 12 semanas) a demanda e a capacidade por meio de uma programação (MPS – Programa Mestre de Produção no nível de itens finais; programação da produção de componentes; programação de suprimentos de materiais; programação de operações necessárias para fabricar componentes) ou por meio da escolha de regras de controle apropriadas.
Para Corrêa, Gianesi e Caon (2001), decisões como estas requerem níveis diferentes de agregação dos dados e é necessário considerar diferentes horizontes de tempo, para tratar os aspectos a serem planejados com as diferentes antecedências que as diferentes “inércias” exigem (isto é, o tempo decorrido desde a tomada de decisão até que a decisão tome efeito). Assim, estas decisões seguem uma estrutura hierárquica, uma vez que decisões tomadas em níveis superiores (no nível estratégico, por exemplo) restringem decisões tomadas em níveis inferiores (no nível operacional, por exemplo).
No nível estratégico ou primeiro nível, tem-se o Planejamento Estratégico da
Produção onde as decisões e informações são bastante agregadas, o horizonte é de longo
prazo e chega a envolver decisões do tipo – instalar uma nova fábrica, desativar uma fábrica, usar as tecnologias – ou seja, a capacidade pode ser mudada de forma drástica e, uma previsão (de demanda ou de posicionamento da concorrência) errada pode levar a grandes prejuízos para a empresa.
No nível tático, as atividades desenvolvidas pelo PCP iniciam-se com a elaboração do Plano Agregado de Produção, cuja finalidade é alinhar recursos de produção (equipamentos, instalações, mão de obra, entre outros) e demanda prevista, de modo a atingir
as estratégias traçadas no Planejamento Estratégico da Produção. O foco está no
planejamento agregado com o desafio de adequar as atividades de planejamento e controle à demanda e ao capital disponível pela empresa. Segundo Freeland e Landel (1984), o
Planejamento Agregado consiste em planejar e controlar os muitos aspectos da produção a
fim de satisfazer as necessidades dos clientes da empresa. Trabalhar com a agregação dos
dados por famílias de produtos facilita os cálculos e reduz erros de previsão.
Neste contexto, embora as decisões tomadas neste nível estejam mais sujeitas a incertezas devido ao horizonte requerido ser maior (um ano ou mais), a finalidade da previsão de demanda é prover a empresa de informações em termos agregados sobre as famílias de produtos que serão vendidos e a demanda esperada para um determinado período
no horizonte de planejamento, dando suporte às decisões do planejamento agregado, que
envolve deliberar sobre os níveis de estoque e volume de produção para o período, a necessidade de turnos extras e/ou subcontratações, etc.. Desta forma, a previsão de demanda
contribui, ainda, com outra atividade do PCP, o planejamento da capacidade cujo objetivo,
segundo Vollman, Berry e Whybark (1997) é garantir o equilíbrio entre a capacidade disponível nos centros de trabalho e a capacidade requerida pelo plano agregado de produção.
A análise da capacidade de produção no nível do planejamento agregado (na
literatura Resource Requirements Planning – RRP) visa não só garantir que haja recursos de
produção suficientes para atender à demanda, como também evitar excessos de capacidade que trariam prejuízos à empresa. Algumas decisões de capacidade neste nível incluem aquisição de equipamentos, contratos com fornecedores, alteração nas instalações físicas e/ou turnos de trabalho, terceirização de parte da produção e controle do nível de estoque.
Para que os objetivos traçados nesse nível sejam atingidos, o passo seguinte consiste em desmembrar este plano agregado em um plano desagregado, que estabeleça, no caso MTS (make to stock) o que realmente deve ser executado (levando em conta os gargalos de produção, os recursos envolvidos, níveis de estoque, custos, etc.) remetendo, assim, a empresa
ao nível operacional e, em todos os casos (MTS, ATO – assembly to order, MTO – make to
order, etc.) à coordenação das compras de itens com longos leadtimes de suprimento
(FERNANDES; GODINHO FILHO, 2010).
Neste segundo nível (intermediário), também chamado de nível tático, busca-se atingir à demanda prevista utilizando-se de um planejamento com uma visão de médio prazo, em que o horizonte considerado pode ser de alguns meses, definindo de forma mais desagregada o plano gerado no nível anterior. O foco está em estabelecer planos/programas
(mais detalhados) de venda, marketing e produção para a empresa no nível operacional,
alinhados entre si e com o planejamento estratégico da empresa; esta atividade de desagregação, conforme explicado, além de poder gerar o MPS oferece suporte para a
programação de suprimentos de itens com leadtime de suprimento longo, ou seja, itens que não podem esperar pelos pedidos dos clientes para serem comprados.
Num nível abaixo (terceiro nível) aparece a atividade de elaboração do Programa
Mestre de Produção (MPS - Master Production Schedule). No momento, dependendo da
estratégia adotada em resposta à demanda, o que se busca pode ser: congelar a parte inicial do plano desagregado obtendo então o programa mestre de produção (programa em nível de itens finais) onde decisões para execução são estabelecidas de forma a regular o fluxo de materiais, a partir do plano desagregado de produção. O MPS tem como objetivo definir quais produtos finais serão produzidos e em que quantidade, considerando restrições temporais, níveis de estoques e recursos de produção a fim de atender à demanda.
A previsão de demanda de médio prazo é o principal input para obter o plano
agregado e o plano desagregado de produção. Já a previsão de curto prazo e/ou os pedidos já
confirmados constituem os inputs principais para a elaboração do MPS. A previsão de
demanda fornece informações para a planilha de cálculos do MPS ajudando na tomada de decisão quanto aos itens e matérias primas que devem ser comprados e/ou fabricados internamente, manutenção de estoques, prazos de entrega, tempo e horizonte de planejamento, a fim de atender à demanda do produto.
No nível operacional que é de curto prazo tem-se: (a) no nível de itens finais:
o o MPS (Programa Mestre de Produção) que pode ou não ser elaborado com base em
previsões de demanda;
o o Controle de Estoques de itens finais onde o estoque de segurança é baseado em
previsões de demanda (notadamente no desvio padrão da demanda).
(b) no nível de componentes e materiais:
o o programa de produção de componentes que, geralmente, não é baseado em
previsões;
o o controle de estoques de materiais onde a previsão do comportamento da demanda
tem grande importância. (c) no nível de operações:
o para se produzir um componente são necessárias (geralmente) várias operações. Há
O Quadro 3.1 relaciona a hierarquia do planejamento – programação da produção e as necessidades da previsão de demanda.
Quadro 3.1 Hierarquia decisória e necessidades da previsão de demanda.
Nível Hierarquia decisória Objetivos Necessidades da previsão de demanda Estratég ico Planejamento Estratégico da Produção. Compatibilizar demanda e capacidade no longo prazo.
Previsões de demanda de longo prazo (geralmente de 3 a 5 anos).
Tá tico Planejamento Agregado da Produção. Planejamento Desagregado de Produção. Compatibilizar demanda e capacidade no médio prazo. Controlar o suprimento de itens
com leadtime de suprimento
longo.
Previsão de demanda de médio prazo (geralmente de 12 meses).
Operaci onal Programação Mestre da Produção. Programação da Produção de Componentes e Materiais. Controle de Estoques. Programação de Operações.
Compatibilizar no curto prazo (geralmente até 12 meses) demanda, capacidade e níveis de estoque.
Previsão de demanda de itens finais de curto prazo (geralmente até 12 semanas) pode ser ou não necessária – isso depende principalmente da estratégia de resposta à demanda adotada. Previsão do comportamento da demanda para fins de controle de estoques o que inclui a
determinação de estoques de segurança.
As considerações acima revelam a importância da interação entre os objetivos de cada área e a finalidade da previsão, uma vez que, um sistema de previsão envolve um conjunto de atividades e decisões que passam ao longo de diferentes áreas de gestão, as quais necessitam estar envolvidas e comprometidas com os objetivos da empresa, de modo a entender e estabelecer a natureza desta dependência na direção da implementação e do
sucesso do sistema de previsão.
Como observado por Montgomery e Johnson (1976), a previsão não diz respeito, por
si só, a um processo inacabado, mas a um instrumento para o atingimento dos objetivos, sendo um subsistema que, como tal, interage com os demais sistemas inerentes ao processo gerencial para determinar o desempenho total.
A seguir são descritas as etapas básicas para a implementação do processo de previsão, quais sejam: a identificação e definição do problema; a seleção de uma abordagem para previsão ligada à coleta e análise dos dados; a seleção do método de previsão; a obtenção das previsões e, por fim, o monitoramento e atualização do modelo por meio de ajustes (caso necessário) para manter o processo sob controle.